разводящих на одном распределительно-командном посту зачастую сталкивались лбами.
В общем, получалось, видение начальников, сформировавших данную структуру, было таковым: МП должны уметь делать свое дело, и у них свой начальник, а в цехе там свои особенности, и там свой начальник и они должны уметь делать своё дело. Политика компании выходила следующей: были описаны все процедуры и порядок действий по каждой должности, и разделены зоны ответственности, чтобы каждый, условно говоря, жевал свою морковку.
В итоге бригадир должен был взаимодействовать с мастером-приёмщиком, и бригадир не подчинялся ни мастеру-приёмщику, ни тому начальнику, который руководил всеми МП. Бригадир и механики подчинялись начальнику цеха, который был главным над всеми командами механиков всех дилерских брендов.
Мастера-приёмщики принимали клиентов по Планировщику, всё было прекрасно оцифровано, и они вместе с клиентами отправляли их автомобили в чёрный ящик под названием сервис (цех, ремзона). И в этом цехе решение по приоритетам, срокам и того, что и как лучше сделать, и как выстраивать диагностику, ремонт, с технической точки зрения, для себя определял бригадир и ставил МП перед фактом.
МП, конечно же, мог попросить бригадира проявить снисходительность и войти в понимание, когда возникали определённые обстоятельства, которые требовали ускорить сроки ремонта или пойти навстречу клиенту. Но всё это могло срастись, если личные отношения мастера-приёмщика и бригадира случайным образом были дружескими.
Складывалась вроде бы красивая картина: МП не был руководителем для этого бригадира, более того, вышестоящий начальник этого МП напрямую на этого бригадира не мог повлиять, он только мог связаться с начальником цеха и как-то с ним взаимодействовать, чтобы решить какой-то сложный вопрос, связанный с клиентом и ремонтом его автомобиля. И когда они – эти оба начальника – не находили консенсуса, они шли к самому главному начальнику – ТЕР-МЕНу – и решали с ним свои тупиковые вопросы. Иными словами, МП к начальнику цеха не имел никакого отношения и не имел доступа «к телу», чтобы дать свои рекомендации, пожелания, замечания по работе цеха.
Естественно, мастер-приёмщик вместе с клиентом становились заложниками ситуации, и ждали, что же им выдаст этот чёрный ящик (цех). Предполагалось, что МП должен был, со своей стороны выполнить функции продажника, согласовать ремонт с клиентом, оформить документы и т. д. А в это время бригадир в цехе «кидает» дефектовку мастеру-приёмщику, и говорит: «На, давай решай, жду согласования». И только потом, в зависимости от согласованного, бригадир понимал, когда машина пойдёт в работу и когда можно ожидать её готовности.
Как показала практика, всегда возникало много уточнений, вопросов, нюансов, или возникали ситуации, где нужно было делать какие-либо уступки клиенту, искать компромиссы, где-то нужно было прогнуться перед клиентом, где-то нужно было проявить щепетильность и внимательность. И понять эти нюансы и потребности клиента мог только МП, поэтому ему и приходилось о них просить. Но всего этого бригадир и его команда в цехе не обязаны