исследование называлось «Роль поощрений и наказаний в первичном производственном коллективе» и проводилось на заводе швейных машин в Подольске. Это исследование ориентировалось на изучение того, как поощрения и наказания воспринимаются рабочими и их руководителями. Вначале мы изучали набор тех мер, которые реально применяются на предприятии. Затем – как оценивают эти санкции рабочие, бригадиры, мастера, начальники цехов. Другой аспект – реальное значение применяемых мер, их эффект (положительный или отрицательный). И вновь: как оценивают их применение разные группы работников? Каков их совокупный эффект? Иными словами, был реализован рефлексивный подход: как одно и то же явление отражается в сознании разных групп работников, и к чему это приводит.
Мы обследовали 27 участков. Втроем опросили около 500 работников – всех, кто не был в отпуске или не был болен, т. е. до 90 % персонала. Попутно провели почти полную социометрию (по каждому участку, где трудились от 20 человек в две смены). Напомню, это был 1966 год. Именно результаты этого исследования я и повез в ГДР (мы обследовали также и текучесть кадров, поэтому мне было что сказать на симпозиуме).
В Институте конкретных социальных исследований Г. В. Осипов сначала возглавил, а затем передан мне руководство генеральным проектом «Социальная организация промышленного предприятия: соотношение планируемых и спонтанных процессов»[15]. В результате я переключился с весьма конкретной проблемы поощрений и наказаний на исследование широкого круга проблем – социальной организации промышленных предприятий. Но рефлексивный подход сохранился: в определенный момент стало ясно, что косыгинскую реформу глушат, но исходная ее ориентация на развитие процессов и отношений самоуправления в производстве подспудно сохраняется.
– Что позволяло работать в данном направлении…
– Да, на макроуровне экономика оставалась центрально-планируемой, а на микроуровне – на предприятиях – трудовые коллективы стремились расширить свои права – от участия в планировании своего социального развития до самоуправления (вначале в бригадах, а затем и на предприятии в целом, вплоть до выборности директоров). Некоторые директора не возражали против расширения прав трудовых коллективов, они видели в этом предпосылку своей самостоятельности, укрепления своих позиций. Они поддерживали социальное планирование, выступали за развитие прав трудовых коллективов, но тем самым отстаивали и собственные интересы. Как это ни странно, даже в начавшемся развитии автоматизированных систем управления (АСУ) они видели некий элемент своей самостоятельности, потому что АСУ на предприятиях в то время не были подконтрольны министерствам.
Словом, то, что противодействовало официальной линии, вызывало живой исследовательский интерес. Поэтому и была выдвинута в центр проблема соотношения планируемых и спонтанных процессов. Она лежала в русле структурно-функционального подхода: это ведь те же явные и латентные функции Мертона. Мы уже тогда были знакомы с трудами Парсонса