труда, а получение всё новых и новых видов труда называют углублением разделения труда (помним, что метод и труд – это синонимы, особенно когда говорят о «виде труда», это точно не работы).
«Разделение деятельностей/методов/практик» и «углубление разделения деятельностей/методов/практик» обычно не говорят, дробность по агентам обсуждают традиционно главным образом со словом «труд». Но вполне могут сказать «подпрактика», «рабочий подпроцесс», но не «подтруд» или даже «подметод», «поддеятельность». Избегают говорить про «надметод», говорят просто «метод» (помним, что чем крупнее метод, тем больше вероятность, что его назовут методом или методологией).
Терминология обсуждения разделения труда довольно скудна и ограничена, но сама идея дробности метода, причём возможности дробить (или наоборот, составлять-синтезировать) метод так, чтобы его раздавать разным оргролям, в мастерстве выполнения метода в которых потом будут специализироваться разные агенты – это крайне важная идея. Особенно часто идея разделения труда обсуждается экономистами19, ибо это даёт возможность каждому работнику специализироваться на отдельных методах работы (профессионализация), а также сдвинуть часть труда с людей на механизмы/станки, что резко увеличивает экономическую эффективность производства. В менеджменте идея разделения труда принципиально важна: в командах никто не занят одним и тем же методом работы (скажем, все члены команды, все сотрудники предприятия – операционные менеджеры, или все – инженеры-прочнисты). Поэтому надо понимать, как поделить работы между людьми, а также между людьми и компьютерами. Так, «водитель, если ты одной рукой ведёшь автомобиль, а другой рукой обнимаешь девушку, то ты и одно, и другое дело делаешь плохо». Но большинство должностей устроены на предприятии именно таким образом, поэтому какой-нибудь «начальник отдела» по факту вынужден половину времени заниматься работой, например, архитектора, а остаток времени делить между работой операционного менеджера для своего отдела (а ведь методам работы операционного менеджмента агент на должности начальника отдела вообще не учился, он часто самоучка и поэтому операционный менеджер из него никакой), а также исполнителя ещё десятка ролей, занятых ещё десятком методов работы (скажем, роль преподавателя, который своим сотрудникам преподаёт курс работы согласно учебнику-регламенту, а ещё роль лидера, который создаёт атмосферу сотрудничества, и так далее. Должности начальников обычно как джокеры: они могут заниматься работой по каким угодно методам, от них можно ожидать выполнения каких угодно ролей). И тут оказывается, что «универсальных мастеров» не бывает, и выполнение этого букета ролей одним человеком плохо в силу отсутствия мастерства по многим таким ролям, но дальше будут осложнения ещё и с отсутствием необходимого объёма внимания для объектов всех этих ролей. А как надо? Для начала надо в явном виде обсуждать, что