Фабрика знаний вместо университета. Школа миллиардеров: кардинальные инновации высшего образования
достаточный, но, по моему мнению, даже избыточный инструментарий по изменению практики управления к ее кардинальному улучшению. Это не только получение глубоких знаний через обучение других, но и использование профильных соцсетей и другие методы, которые позволят активно дополнить традиционные методы преподавания.
Рекомендации
Бесплатный проект «Открытое образование»5, содержащий большое количество управленческих дисциплин от лучших вузов страны, позволяет сегодня любой организации, при желании, открыть свой корпоративный университет своими силами.
Кого пригласить в качестве преподавателей-консультантов? Никого не нужно, такими преподавателями-консультантами должны стать сами руководители предприятия всех уровней управления.
Организация
Процесс делегирования, в результате которого появляется оргструктура организации. Классика.
Руководитель делегирует своему подчиненному задачу и ресурсы для ее выполнения. Подчиненный берет (или не берет) на себя ответственность за решение задачи и использование ресурсов для решения этой задачи.
Исходная ситуация6
Пример
После всех договоренностей я отправил директору института непрерывного образования – ИНО (через который шли все коммерческие проекты в университете) слайды в формате университета и ждал их одобрения, чтобы начать работу по подготовке видеопрактикума по новому тайм-менеджменту.
Прошел примерно месяц, в течение которого я не мог дозвониться до директора ИНО. Мне отвечали помощники – она очень занята, занимается конференцией.
По окончании конференции я предложил директору ИНО кому-то из подчиненных поручить общение со мной, чтобы решить оставшиеся вопросы.
Мне сообщили имя этого человека и адрес.
Но на мой вопрос по поводу авторских прав на видеопрактикум (кому они будут принадлежать после подготовки видеопрактикум) мне ответственный работник ИНО сообщил, что он не может ответить на этот сложный для него вопрос.
То есть, задача была делегирована, а полномочий ее решить не было. Делегирование было неполным, а потому бесполезным. Типичный пример российской практики.
Новая модель делегирования
Одна из вечных проблем российских предприятий и организаций – проблема взаимодействиях между функциональными подразделениями, например, маркетингом и производством.
Классика
Высший руководитель все время занят – он разбирает проблемы взаимодействия подразделений – кто виноват?
Новая модель
Новая модель делегирования предполагает что тот, кому делегируется задача, должен также взять на себя ответственность за взаимодействие со всеми, с кем ему приходится контактировать в процессе решения задачи. Лучший инструмент – внутренний маркетинг –