струментах управления командой и повысить эффективность своей работы. Управление людьми всегда было как искусство, требующее глубоких знаний, опыта и постоянного развития. Я очень надеюсь, что эта книга станет полезным руководством для вас.
Особое внимание мной было уделено практике, кейсам и рекомендациям, сформировавшихся на личном опыте управления командами различных проектов более чем за 15-летний опыт.
Основные темы, затронутые в книге:
– понимание что же такое проект и как в него вписывается команда;
– способы и методы эффективного формирование команды и определение ролей;
– способы работы со сложными подчинёнными;
– ошибки, которые допускает руководитель проекта в вопросах создания и развития команды проекта;
– постановка задач и обеспечение своевременной обратной связи от членов команды проекта;
– о выстраивании эффективных коммуникаций между всеми участниками проекта.
– мотивация и развитие сотрудников;
– разрешение конфликтов;
В нашей войне нельзя победить в одиночку, только если рядом с вами будут бороться единомышленники. Ищите соратников, верных вашим принципам и идеалам. Помните, что то, что вы делаете и говорите, влияет на то, как члены вашей команды думают и чувствуют. И то, как они думают и чувствуют, влияет на их мотивацию и производительность.
Приятного чтения, ваш Сергей Барамба.
Глава 1. Проект и его команда
Определение роли руководителя проекта
Руководитель проекта играет ключевую роль в успешной реализации проектов. Является лицом, которое управляет ходом проекта и несет ответственность за его результаты и эффективность. Кратко про принципы и подходы к управлению проектами описано в Приложении 1, в самом конце книги. Опытные руководители проекта вряд ли узнают что-то новое, а начинающим, рекомендую заглянуть в конец. Он обеспечивает планирование, выполнение и завершение задач по созданию продукта в соответствии с установленными целями и требованиями. Он выступает связующим звеном между командой, заинтересованными сторонами и руководством, обеспечивая эффективное взаимодействие и коммуникацию на всех этапах проекта. Иногда, дальше в тексте, как общепринято, я буду сокращать термин «руководитель проекта» до «РП».
Это не только организатор, но и лидер, который должен обладать навыками управления, коммуникации и стратегического мышления. Должен уметь эффективно адаптироваться к изменениям и оперативно решать возникающие проблемы, ведь это все является залогом успешного завершения проекта и удовлетворенности всех стейкхолдеров.
Часто возникает вопрос – важны ли глубокие знания в предметной области для РП? В качестве ответа предлагаю придерживаться формулы – чем сложнее и масштабнее проект, тем менее важны компетенции руководителя как эксперта в предмете, например «ИТ-шника», но сильнее необходимы как «управленца». Наличие «hard skills» в предметной области продукта становится крайне полезным, но перестает быть необходимым.
О чёрной и белой магии
«Белая» магия это использование стандартных рекомендаций, которые указаны в книгах и курсах, строгое следование регламентам и инструкциям. Как правило тут все просто, в лоб, честно и прозрачно и как правило не сложно, хоть и отвлекает больше времени и ресурсов. В большинстве случаев использование приёмов белой магии безопасно, не несёт рисков, потому что все ходы чётко записаны в информационных системах управления проектом.
Обидно, что в зависимости от культуры проектного управления или специфики психологии стейкхолдера, такие честные подходы могут не привести к результату, или его стоимость будет не сопоставима с энергией, которую пришлось потратиться.
«Черная» магия подразумевает использование манипулятивных техник, интриги, подтасовка фактов, сокрытие информации и другие не совсем прозрачные схему. Как и в средневековье, использование чёрной магии запрещено. Руководитель проекта применяя такие заклинания должен чётко осознавать, что они могут не сработать или даже сработать во зло. Поэтому такие приёмы нужно применять с большой осторожностью, ведь если выяснится вся подноготная – можно попасть в немилость или быть наказанным. Конечно, результаты, достигнутые таким способом, могут вызывать порицание со стороны окружающих коллег. Но руководитель проекта оценивает только результат, и он должен того стоить, чтобы переходить не «темную» сторону.
Жизненный цикл взглядов РП на команду проекта.
Если в начале проекта РП выполняет только минимальный набор требований касательно команды, то скорее всего на других этапах будут неожиданно всплывать вопросы. А это значит не будет такой предсказуемости и системности, как виделось на старте проекта.
Что бы избежать неожиданностей необходимо что РП уже с первого дня проекта перед собой держал все этапы проекта и заранее прорабатывал вопросы связанные с командой проекта, которые могут возникнуть на следующем этапе.
На