передаются для анализа, декомпозиции и оценки именно ему. Это может быть покупка оборудования, его монтаж, развёртывания программного обеспечения, выполнение задач по обслуживанию. У него есть власть над ресурсами – его подчинёнными и полномочия общаться напрямую с поставщиками и полномочия на координацию. Сотрудники функционального подразделения, возглавляемого членом команды, не несут прямой ответственности за результат проекта или фазы проекта, могут меняться волей руководителя отдела, поэтому вынесены за границы команды проекта.
5. Эксперты – Мне кажется это наиболее недооцененная возможность повышения компетенций внутри команды. Руководитель не должен выносит весь проект исключительно на себе, только своими возможностями. Это некий, ни к чему не обязывающий для РП, источник информации, носитель глубоких знаний и опыта, к которому прибегает РП или члены команды, попадая в затруднительное положение. Для руководителя проекта способы использования экспертов не ограничивается только консультациями. Их можно привлекать для обучение, анализа, поддержка принятия решений, слежения за правильностью использования методологии управления проектом и даже просто если надо выговориться руководителю проекта.
Эксперты дают советы, но не несут ответственности если вы будете следовать их советам или сделаете все наоборот. Поэтому эксперты вынесены за рамки границ команды проекта.
6. Границы команды проекта заканчиваются там, где взаимодействие между сторонами из переходят к процессно-сервисным отношениям. Внутри команды для взаимодействия используется или стандартный треугольник – планирование-делегирование-контроль или по строгим правилам методологий SCRUM или KANBAN.
Состав команды и когда кто нам может оказаться нужен.
После того как определено, где начинаются и заканчиваются границы команды проекта, руководитель должен для себя сформировать список тех, кто разделит все тягости создания продукта, с кем ему делить радости и поражения. Проект, это не только создание продукта, но и ещё куча побочной деятельности – встречи, согласования, создание документов и решение конфликтов – социальных и технических. Столкнувшись с небольшой неприятностью в проекте или нехватке компетенций, нельзя каждый раз открывать вакансию и ждать несколько месяцев пока она заполнится. От того, насколько правильно подобраны люди, их компетенции и потенциал сотрудников для решения не стандартных задач, которым полон любой проект, зависит успех самого руководителя проекта. Ещё руководитель проекта должен держать в голове, что нужный специалист на начальном этапе, на следующих может оказаться не у дел, ему станет скучно ничего не делать. Хорошо если он уйдёт сам, но ведь может остаться – не принося пользу, но потребляя драгоценные ресурсы проекта. Подобной ситуации можно избежать если для редких или одноразовых задач привлекать действительно временных специалистов. Также к таким задачам, которые можно передавать «на аутсорс» можно отнести узкоспециализированные и дорогостоящие