Скорость и качество устранения неисправностей в продукте проекта.
Внедрение и поддержание ритуалов позволяет создавать атмосферу стабильности и предсказуемости, что очень важно в постоянно меняющемся мире продукта и проекта.
Работа со сложными членами команды
В категорию сложных членов команды к руководителю проекта попадают те, с кем не работает стандартный набор инструментов управления. С таким сотрудниками при решении типовых задач ожидаемые вами временные и энергетические затраты выходят из диапазона допустимых. А значит они требуют особого отношения, у которого чётко должны быть определены границы и ожидаемые РП результаты.
Мой опыт говорит, что в большинстве случаев, ошибки и неправильные действия совершаются членами команды, потому что они не знают признаков хорошо сделанной работы и у каждого из них своё собственное понятия добра и зла. Причин у этого может быть много – взгляды на жизнь, прошлый опыт, прошлые пользователи и подходы, применяемые для решения задач в других компаниях, незнание каких-то особенностей работы систем, применяемых для управления проектом, даже оценки по русскому языку в школе и количество прочитанных книг.
Не надо пытаться перевоспитывать людей. Психологи считают, что воспитание человека возможно только от рождения и до приблизительно пяти лет, при этом воспитание взрослого человека считается уже невозможным. Само по себе "воспитание" является попыткой привить правильные, с точки зрения воспитывающего, навыки и привычки. Впрочем, возможны варианты, когда в сознательном возрасте человек изменяет себя через самовоспитание, но для моей управляющей практики это редко встречаемое явление, которое требует если не поощрения, то снисхождения со стороны руководителя на начальных этапах. Исходя из этого, будем считать процесс воспитания сотрудников делом не благодарным и не результативным. Наша же задача добиться поддержания качества работы с минимально допустимыми менеджерскими затратами со стороны руководителя проекта.
Прежде чем ругаться и выгонять из команды за череду ошибок, можно попробовать исправить ситуацию вместе с подчинённым. В таком случае с членами команды необходимо настроить регулярную работу по выстраиванию корректной сетки координат, где чётко объяснить, что такое хорошо, а что такое плохо и чем чревато. Просто голый разговор в такой ситуации не приведёт к положительному результату. Нужно чтобы были понятны последствия хорошей работы и плохой, а для этого необходимо зафиксировать базовые правила письменно, а остальное доносить устно. Я заметил, что лучше всего работает визуализация и фиксация результатов в документе, который доступен РП и нашему сложному подопечному. В таком документе сразу виден прогресс или регресс, где надо подтянуть, а где уже хорошо, и не надо сильно вкладываться. А цветная легенда сразу цветом вам подсветит проблемные области в динамике.
Со временем правильные матрицы приходят у человека в привычку. Моя практика работы с такими