заявку от VIP.
– создать тикет в систему за VIP стейкхолдера не грех.
– хорошо, когда они звонят мне и хвалят тебя;
– не ругаемся, не доказываем, что они не правы, даже если они не правы, оперируем только фактами;
После того как вы задали важные сейчас направления, по которым надо внести корректировки в поведение дайте сотруднику небольшой период времени.
Шаг 3. Выставление оценок. Это упражнение обязательно делается до встречи с нашим «сложным» членом команды. Например, одну неделю, и в конце периода выставьте ваши исключительно субъективные оценки по 10 бальной шкале. Не пытайтесь быть объективными и вспоминать каждый факт. Ставим первое что пришло в голову, по внутренним ощущениям. Хорошо, если вы ведёте записи, тогда вам не потребуется тратить много энергии на воспоминания.
Тайминг не больше 10 минут.
Шаг 5. Регулярные встречи и отслеживание прогресса. Самое ключевое для РП объяснять почему он так выставил оценки на встрече. Вместе вспомнить моменты, где что-то пошло не так, а где человек действовал хорошо. Если вспоминать нечего или не было событий, поставьте зелёную оценку, я лично – ставлю 8. В примере на картинке, это видно в строках «Выполнение плановых работ по серверам» и «Инициативность». А на встрече так и скажите, что вспомнить нечего, значит тут все хорошо.
Тайминг не больше 20 минут
Шаг 4. Принять итоговое решение. Соберите необходимую фактору после достаточно большого количества встреч. Что бы хорошо увидеть, насколько все меняется, достаточно пяти. Тут руководитель сам принимает решение -сколько времени он готов тратить время на сотрудника и вкладываться сам, повторяя шаг номер 3.
На этом шаге возможны два исхода. Если вы как руководитель, видите, что тренд идёт на улучшение и тогда завершаете встречи. Если же улучшения не наступили проводите необходимые юридические и организационные мероприятия что бы сотрудник покинул команду проекта. Тут на самом деле есть несколько различных вариантов, и увольнение не единственный.
Описанный мной метод не надо воспринимать как способ геймификации управления в погоде за баллами. Это способ визуализировать ошибки в поведении, их исправить на постоянной основе за счёт объяснения как правильно и перестать это отслеживать, когда все выйдет в зелёную зону.
В целом такой инструмент не только первая, но последняя линия для принятия управленческих решений. Очень часто для увольнения сотрудника руководителю в первую очередь надо подготовить себя к неприятному разговору. Собрать факты, убедить самого себя, что по-другому никак. Любого руководителя можно понять, найти на замену специалиста не просто, на какой-то промежуток времени увеличится работа его самого. Да и сам руководитель со временем может просто остыть, неприятные моменты и ошибки совершенные членом команды уже не будут казаться такими острыми. Такая таблица как раз даст вам необходимый набор фактов и позволит убедить себя, что исправления не будет и не стоит давать самый последний шанс. И будет прекрасным