конкурентном, фирмы, вырабатывающие и реализующие свою стратегию, должны также всесторонне изучить характеристики своей внутренней среды. Результатом этой части стратегического анализа должно явиться четкое понимание того, каким образом ресурсы, способности и ключевые компетенции фирмы вносят вклад в поддержание ее долгосрочной конкурентоспособности и получение доходности на вложенный капитал на уровне выше среднего по рынку или по отрасли.
В качестве примера подобного рода анализа рассмотрим некоторые элементы внутренней среды компании Caterpillar, выпускающей оборудование для производства горных, строительных и дорожных работ. Эта корпорация демонстрирует впечатляющие показатели роста: за один только 2005 г. ее доходы от продаж увеличились на 20 %, а прибыль – на 40 %. Определенную роль в положительной динамике ее развития играет подъем в горнорудной индустрии, который отражает растущий мировой спрос на сырьевые товары. Но гораздо большее значение для результатов деятельности компании, чем оживление на рынке горной техники, имеют ее исключительные ресурсы, способности и компетенции, образующие основу конкурентной позиции Caterpillar.
Одним из основных материальных ресурсов, используемых Caterpillar для достижения своих стратегических целей, служит глобальная сеть дилеров, в совокупности насчитывающая около 200 фирм и дающая работу почти 100 тыс. сотрудников. Эти дилерские структуры связаны с Caterpillar долгосрочными соглашениями, которые предусматривают широкие территории для эксклюзивных продаж в обмен на обязательство обслуживать технику и поставлять для нее запасные части. Техника о которой идет речь, часто находится в эксплуатации круглые сутки без выходных, поэтому вопрос о срочном направлении ремонтных бригад или замене вышедших из строя агрегатов приобретает особую важность. Caterpillar делает все возможное для поддержания отношений сотрудничества с дилерами, даже ценой собственных финансовых потерь. В середине 1980-х гг. на американском рынке у Caterpillar появился конкурент, японская машиностроительная корпорация Komatsu. Она готова была поставлять технику тех же характеристик, что у Caterpillar, но по ценам на 25 % ниже. Чтобы избежать оттока дилеров, Caterpillar, в свою очередь, уменьшил отпускные цены на свою продукцию до более низкого уровня, чем у Komatsu, то есть продавал технику себе в убыток, обеспечивая при этом неизменную доходность для своей дилерской сети. Ценой расходования очень значительной суммы (примерно 700 млн долл.) Caterpillar все же добился поставленной цели: Komatsu так и не удалось создать на территории США серьезных рыночных позиций.
Примером активного применения способностей компании, вырабатываемых на основе сочетания материальных и нематериальных ресурсов, могут служить способности Caterpillar по технологическому обновлению производства, включая роботизацию и автоматизацию заводов по сборке дорожной и горной техники. Бульдозеры, которые раньше собирались за 3 дня, теперь сходят с заводских конвейеров всего за 1 день. Это приводит к уменьшению издержек, связанных с хранением комплектующих, и общему понижению цен на готовую продукцию. Сами конвейерные