детей, воспитанных на видео- и компьютерных играх, смартфонах, анимационных сериалах и блокбастерах в кино. Хотя основные ресурсы (например, квалифицированные и изобретательные инженеры и техники) и способности компании к запуску все новых сборных конструкторов оставались на том же высоком уровне, что и прежде, способ их комбинирования (то есть сюжеты игр, выпускаемых на рынок) перестал создавать ценность для юных покупателей и их родителей. Lego предпринимала множество усилий, чтобы идти в ногу со временем, от производства собственных видеоигр до выпуска детской одежды и устройства тематических парков Legoland. Но ничто не помогало фирме вновь войти в соприкосновение с изменившимися предпочтениями ее потребителей. К тому же нехватка компетенций в новых областях деятельности приводила к тому, что фирма теряла на своем присутствии в мировом развлекательном пространстве сотни миллионов долларов ежегодно.
В середине 2000-х гг. семья Кристиансен, владеющая контрольным пакетом Lego, пригласила на пост исполнительного директора компании Йенса Кнудсторпа, ранее работавшего в консалтинговой компании McKinsey. Кнудсторп решительно принялся за восстановление способностей компании создавать ценность для ее основных клиентов – детей, родившихся на рубеже нового столетия. Lego радикально обновила свой продуктовый ряд, выпустив на рынок сборные конструкторы по мотивам популярных комиксов («Бэтмен»), фильмов («Звездные войны»), спортивных развлечений (гонки «Формула-1») и анимационных сериалов (Губка Боб Квадратные Штаны). Более активные сюжеты, основанные на соперничестве, войне и агрессии, вновь привлекли к Lego интерес со стороны мальчиков. Продажа непрофильных активов (в том числе развлекательных парков Legoland) помогла улучшить финансовую ситуацию в компании. В рамках нового подхода к использованию ресурсов компании было сокращено 2000 рабочих мест в Дании (они были переведены в менее дорогие страны, включая Чехию и Сингапур), а время разработки новых игр было сокращено с 24 месяцев до 12. В результате Lego снова научилась создавать ценность для своих покупателей (и собственников) в условиях изменившейся внешней среды: рекомбинирование ресурсов и способностей фирмы привело к тому, что уже в 2005 г. она зафиксировала 87 млн долл. чистой прибыли, при 300 млн долл. убытков, полученных в 2004 г.
Разумеется, вклад элементов внутренней среды фирмы в процессы создания ценности может, как в предыдущем случае, явным образом выражаться в улучшении текущих показателей финансовой деятельности. Но если мы будем судить об успешности создания и управления уникальными комбинациями ресурсов, способностей и компетенций фирмы только по тому, сколько денег это принесет компании в краткосрочном периоде (например, за квартал или за финансовый год), мы рискуем совершить часто повторяемую ошибку в стратегическом анализе, называемую финансовой близорукостью. Проблема состоит в том, что многие улучшения или радикальные прорывы в создании и последующем применении ценных ресурсов