труду работника, которому невозможно установить норму выработки? Как не только поощрить наемного топ-менеджера за выполненную в текущем году работу, но и стимулировать его на не менее эффективную деятельность на многолетнем горизонте? Эксперименты продолжались, рождая новые теории и опровергая старые. Одна из таких теорий, теория Маслоу, до сих пор жива в учебниках и сознании многих руководителей и, так или иначе, является отправной точкой для создания большинства существующих в настоящий момент систем мотивации.
Сейчас сложно найти компанию, которая на определенном этапе развития не создала бы в своей структуре элитное подразделение HR – специалистов по этой самой мотивации. Они призваны создавать собственные, иногда даже эффективные мотивационные схемы для работников производства, продаж, логистики, проектных групп, строительных подразделений, бэк-офиса и топ-менеджмента. Схемы эти имеют как материальную, так и нематериальную составляющую. Более того, наличие их как само собой разумеющегося привело к тому, что некоторые соискатели на собеседовании в первую очередь интересуются так называемым бонусами и соцпакетом, а лишь потом собственно ежемесячным окладом. Правда, эти же соискатели чаще всего почему-то только в третью очередь интересуются должностными обязанностями, но это уже сюжет для другого небольшого рассказа.
Многолетние исследования международных консалтинговых компаний наряду с внутрифирменными обследованиями выявляют все новые и новые схемы и методы воздействия на работников, которые впоследствии становятся классикой как, например печеньки, фрукты и пуфики в IT-компаниях. Но, удивительно дело, при таком богатстве выбора среди наработок и лучших практик, увы, возможны, как говорится, варианты ошибок. Казалось бы, неплохо (?) в свое время зарекомендовавшая себя схема «базовый оклад+премиальная составляющая» (расчет правильного процентного соотношения – далеко не простая задача, требующая построения сложных математических моделей) срабатывает далеко не всегда, поскольку наличие этой самой премиальной составляющей уже не является мотивирующим фактором в отличие от ее лишения, что воспринимается как серьезный и иногда разрушительный демотивирующий фактор. Или так: сложная, но справедливая система грейдов как основа для построения уже системы мотивации, разработанные для каждой категории сотрудников свои собственные системы мотивации, учитывающие специфику именно их деятельности, и, как вишенка на торте, – гарантированная банальная ежегодная премия в размере от полуоклада для рядовых сотрудников и до
окладов6 для топ-менеджмента.
Вот смотришь на все это разнообразное многообразие и думаешь, а, может, я буду просто тихо и спокойно работать по должностной инструкции, ведь свое я и так получу? А вообще, конечно, системы мотивации работают, где-то проверенные временем, где-то совершенно