Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом
и (или) ситуацию
Целостность личности
Действие в полном соответствии с политикой делового поведения и другими политиками и процедурами компании, поддержка миссии и ценностей компании, честность, заслуживающая доверия
Полная поддержка и реализация политики делового поведения и других политик и процедур компании. Соответствие убеждений и слов поступкам.
Принятие на себя ответственности за свои ошибки. Проявление твердости в отстаивании своих убеждений и защите интересов других сотрудников
Работа в команде и сотрудничество
Устранение внутренних и внешних преград к взаимодействию, принятие более взвешенных решений, учет идей других людей
Учет мнений других людей.
Обмен знаниями, информацией и новыми идеями с коллегами.
Поддержка развития коллег и радость за их успехи.
Поддержка сотрудничества как наиболее эффективного стиля в совместной работе.
Разделение успехов команды и принятие на себя ответственности за ее неудачи
Способность к анализу и развитию
Анализ данных для получения необходимой информации, обучение и развитие на основе собственного опыта, быстрое принятие правильных решений даже при наличии ограниченной информации
Быстрая идентификация релевантной информации. Быстрое выявление сути сложных вопросов. Использование имеющихся знаний в своей и других областях, понимание бизнеса в целом для решения проблем. Осознание причин успехов и неудач, извлечение из этого урока.
Вкладывание всех знаний и умений в решение проблем
В литературе по стратегии управления с 1990-х годов доминирует и придается особое значение понятию «ядерная компетенция» как ключевому организационному ресурсу, который может использоваться для получения конкурентного преимущества. Hamel и Prahalad (1994) определяют «ядерные компетенции» как «коллективное знание организации, особенно то, как скоординировать различные производственные навыки, умения и разнообразные технологические потоки» (Prahalad and Hamel, 1990).
Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.
С точки зрения уровня развития компетенции можно разделить на «пороговые» и «дифференцирующие».
Пороговыми являются компетенции, необходимые для достижения минимального результата в деятельности, но которые не отличают лучших исполнителей от средних (например, для продавца – «Знание продукта и умение заполнять документы»).
Дифференцирующие компетенции отличают лучших исполнителей от средних (например, «Ориентация на удовлетворение потребностей клиента» является компетенцией, отличающей лучшего продавца от среднего). Важно понимать, что дифференциация возможна только на основе выявления индикаторов, т. е. показателей для каждого