трем ключевым условиям: 1) существует потребность в коллективных продуктах труда, создаваемых в результате совместной работы двух и более людей в режиме реального времени; 2) лидерские функции должны распределяться между участниками; 3) существует потребность не только в индивидуальной, но и в коллективной ответственности. Если же задача может быть выполнена лучше за счет совокупности индивидуальных вкладов, то выбор в пользу единоличного руководства будет более оправданным.
Сочетание командного подхода и единоличного руководства – непростое дело. Руководителям особенно трудно переключаться между этими двумя режимами работы. Например, миссия команды должна отражать стремления лидера, однако не может ограничиваться только ими. Цели команды должны отражать не только взгляды лидера, но и точки зрения и стремления всех участников, так что приземленные цели для этого не подходят. А лидер, который не знает, как создать индивидуальную и коллективную ответственность, может легко подавить эффективность настоящей команды. Подобные трудности обычно возникают в малых группах, которым еще предстоит разобраться с тем, как и когда использовать либо командный подход, либо единоличное руководство для решения конкретной задачи.
Поскольку требуемый результат определяет выбор подхода, очень важно четко понимать и определять намеченные цели. Когда мы работали над первым изданием книги, то недооценивали трудности, с которыми сталкиваются менеджеры в большинстве организаций при постановке четких, вдохновляющих и измеримых целей. Сегодня руководители по-прежнему куда лучше справляются с постановкой финансовых, чем нефинансовых целей для всей организации. К сожалению, финансовые цели, которые представляются понятными и вдохновляющими топ-менеджменту, редко кажутся таковыми всем остальным и редко соотносятся с другими целями, диктуемыми задачами по ускорению развития, повышению качества, улучшению обслуживания или внедрению инноваций.
Что еще хуже, мы по-прежнему видим, что слишком многие малые группы ставят перед собой цели, основанные на деятельности («провести мозговой штурм для выработки возможных ответов на посягательства конкурентов»), вместо целей, ориентированных на конкретный результат («в течение шести месяцев вернуть трем нашим лучшим клиентам не менее 10 % их бизнеса»)[4]. Сосредотачиваясь в основном на деятельности, которую она и так должна выполнять, группа теряет крайне важную концентрацию на конечных результатах, которые должна достичь. Следовательно, она вряд ли выберет правильный подход для их достижения.
Когда группа не может четко определить цели, ей трудно понять, в каких случаях требуются коллективные продукты труда, распределенное лидерство и коллективная ответственность, а в каких нет. И наоборот, когда группа может четко формулировать и разграничивать стоящие перед ней задачи и способы их решения, она сможет сделать правильный выбор между командным