за рік 5 мільйонів доларів, а ваші прибутки сьогодні становлять 1 мільйон, очевидно, ви зазнаєте невдачі. Натомість поставте собі ціль заробити 1,5 мільйона та здобудьте впевнену і беззаперечну перемогу.
• Ваша мета має бути непростою та вимогливою. Вийдіть зі своєї зони комфорту. Обирайте цілі, які передбачають ризик та невизначеність. Досягнувши однієї мети, беріться до виконання іншої. Один із найкращих торгових агентів, яких я знав, був другом мого батька. Звали його Лайл. Кожного року він ставив перед собою цілі, що стосувалися його професії, записував їх на аркушах паперу та розміщував їх, де тільки міг: у гаманці, на холодильнику, у шухляді столу. Цікаво те, що досягав він їх набагато раніше визначеного терміну. Тоді він записував ще одну мету і брався до її виконання. Лайл любив повторювати: «Важливо не досягати цілей, а ставити їх». Можливо, він був єдиним звичайним продавцем у Пенсильванії, який помер багатим.
А тепер беріться до справи! Аби підготувати себе до цього марафону, потрібно здійснювати хоча б невеликі пробіжки кожного дня. І тепер, маючи власний план, ви маєте кожного дня знайомитися з новими людьми. Кожного дня!
Крок третій: створіть особистий «комітет радників»
Цілей, як і будь-чого описаного в цій книжці, не досягти самостійно. Після розробки плану вам знадобиться підкріплення, яке не даватиме вам зійти з накресленого шляху. У будь-якій сфері навіть найретельніше складений план вимагає детального аналізу та перевірки.
Ви потребуватимете розумного радника, а ще краще – двох чи трьох, які виконуватимуть функцію наглядачів і яким ви зможете звітувати про свої результати. Я називаю їх «комітетом радників». До його складу можуть входити члени родини, ваші наставники чи друзі.
Мої радники прийшли на допомогу у критичний період моєї кар’єри, коли я звільнився зі Starwood Hotels amp; Resorts, компанії, якій належать такі торгові марки, як W Hotel і Westin. Тоді я ледь тримався на плаву. Уперше в житті я не міг претендувати на жодну посаду. Я був змушений переоцінити свою місію.
Покинувши роботу у компанії Deloitte, я прийняв спокусливу пропозицію від Starwood стати наймолодшим керівником служби маркетингу фірми, яка входила до рейтингу 500 найуспішніших корпорацій (цю мету я ставив собі три роки тому), та реформувати принципи маркетингу, на яких тоді базувалася ця сфера.
Але моя нова посада була не зовсім такою, як я очікував.
Юрген Бартельс, президент компанії Starwood, пообіцяв, що стане моїм наставником і допоможе мені прокласти шлях до посадових вершин. Мої плани щодо компанії були масштабними та вимагали зміни стилю мислення усіх працівників.
Раніше маркетинг у готельно-ресторанному бізнесі мав регіональний характер. Результатом такої організації стала цілковита відсутність узгодженості між рівнями сервісу в різних готелях. Наш план полягав у тому, щоб об’єднати всі маркетингові функції під одним дахом. Замість того щоб дозволити кожному регіону застосовувати свої власні маркетингові стратегії, я хотів централізувати