прошлом считались намного превосходящими корейских. К СБЕ может относиться несколько различных продуктов или брендов, и ее конкурентная стратегия задает и ограничивает спектр целей / задач и функциональных программ, включая функции отделов продаж, подходящие для каждого из этих продуктов / брендов.
Несколько авторов разработали классификации, которые помогают выделить типичные общие стратегии для бизнес-единиц в разных отраслях. Самая известная была предложена Майклом Портером[19]. Он выделил три базовых конкурентных стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование (или лидерство в нише). Другая распространенная типология была создана Майлзом и Сноу[20]. Они классифицировали стратегии по готовности компаний делать ставку на разработку нового продукта и развитие рынка. Типы компаний они назвали соответственно: исследователь (изыскатель), защитник и анализатор{37}. Краткие описания этих базовых стратегий представлены в таблице 3.4{38} (с комментариями относительно коммерческой программы и функций отдела продаж для каждого из вариантов).
Таблица 3.4. Базовые бизнес-стратегии и их влияние на отдел продаж
Стратегия представляет собой определенную последовательность этапов, показанных на рисунке 3.5. Когда компания принимает решение о том, как ей действовать, чтобы обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество перед другими игроками, она должна определить направление работы: вести ли ей борьбу на рынках конкретных товаров либо в избранных (целевых) рыночных сегментах. Для решения этого вопроса необходимо оценить имеющиеся рыночные возможности.
В самом широком смысле рыночная возможность существует там, где есть неудовлетворенная потребность. Тем не менее эта потребность превращается в реальную и привлекательную возможность для компании только в том случае, если:
1. эта возможность согласуется с миссией и задачами компании;
2. имеется достаточное число потенциальных покупателей товара или услуги и, следовательно, потенциальный объем продаж может быть значительным;
3. у компании есть необходимые ресурсы и опыт, чтобы захватить достаточную долю рынка.
Рисунок 3.5. Стадии разработки и реализации стратегий
Оценка рыночных возможностей в первую очередь включает определение внешних факторов, влияющих на рынок, и примерный расчет совокупной потенциальной емкости этого рынка (для определенного товара или выбранной услуги). Далее компания должна оценить свои способности и сильные стороны в сравнении с конкурентами, чтобы примерно представить долю рынка, на которую она может рассчитывать. После того как определена конкретная маркетинговая стратегия, организация может прогнозировать фактический объем продаж, который она планирует обеспечить в установленный период.
Оценки емкости рынка, коммерческого потенциала и прогнозы