Вверх: семь стратегий, как превратить неудачи в большие победы. Адриан Сливотски

проблем.

      Создание системы началось с выделения физического пространства. Они называли его «обея» (obeya) – большая комната, оснащенная персональными компьютерами и двумя автоматизированными рабочими местами для проектирования. Команде было предложено ежедневно работать над проектом G21 в этом зале, что было сделано в Toyota впервые.

      Учиямада также создал виртуальное пространство электронных сообщений для членов команды, чтобы быстро, полным составом решать основные вопросы и проблемы по мере их возникновения. Со временем число участников обсуждения возросло до 300.

      Электронная почта в Toyota была вещью обыденной, но подобное ее использование в иерархичной, формальной организации было новшеством. Вот как Икуджиро Нонака, профессор первой кафедры по управлению знаниями в Университете Хитотсубаши (Токио), описал этот процесс в своей статье о создании знания в Toyota:

      «Равный доступ к информации» был одним из руководящих принципов действий Учиямады в работе над проектом G21…В Toyota, как правило, при возникновении проблемы работник сообщал о ней своему начальнику. И если проблема не могла быть решена, то она передавалась главному инженеру. Тот, в свою очередь, уведомлял других инженеров, так или иначе связанных с ней. Процесс отнимал время. В проекте Prius, напротив, инженеры могли тут же сделать рассылку по только что обнаруженной проблеме. Любой, кто просматривал электронную почту, мог сразу поделиться решением или необходимой информацией.

      Визуальная метафора для этого вида связи не пирамида и даже не сеть, а сфера, как и в определении Божества, данном Николаем Кузанским в XV в.: «Бог подобен сфере: у него нет центра, но он повсюду». Все, включенные в рассылку, находятся одинаково близко к центру действия, и каждый способен стать центром в определенный момент, с возможностью черпать энергию от остальных для решения наиболее актуального вопроса.