касается производства, то, как известно, первыми подобным образом на вызовы времени ответили японские компании, которые были вынуждены после тяжелого поражения Японии во Второй мировой войне отвоевывать себе место в новой международной экономике. И в последних десятилетиях XX в. они сделали то, что с точки зрения «здравого смысла» общепринятой в то время парадигмы казалось абсолютно контрпродуктивным. Например, вместо дальнейшего наращивания массовости производства с целью сокращения общих издержек (вспомним знаменитый автомобиль «Форд-Т» черного цвета) компания «Тойота» (а за ней и многие другие) пошла по пути изготовления продукции малыми партиями, причем часто даже искусственно дробя большие заказы на части [13]. Но и это еще не самое главное. Усвоив основы учения Деминга о вариабельности процессов и приняв предложенные им же принципы управления организациями, на многих японских предприятиях по сути решительно отказались от практики централизованного детального планирования до уровня отдельных операций и рабочих мест и фактически передали значительные полномочия по решению вопросов внутрицехового управления в производственные коллективы [25].
Японские промышленники стали первопроходцами, преодолевшими страх неопределенности и рискнувшими отказаться от доминирующей парадигмы, посчитав действующие нормы и правила устаревшими догмами и предрассудками. При этом они не отвергли базовые принципы концепции Тейлора, а попытались переосмыслить их содержательную сторону Почему производство – это механическая конструкция, а не более сложное системное образование? Почему работников следует обучать и мотивировать исключительно на выполнение конкретных технологических операций, а не развивать у них навыки совершенствования процессов? И почему, наконец, разграничение полномочий нужно понимать так, что каждый работник обязан стремиться к максимальной выработке на своем конкретном рабочем месте?
Последний вопрос кому-то может показаться странным и неуместным, – но только в рамках «здравого смысла» парадигмы локальной эффективности. Однако если уж мы стоим на позициях системного взгляда на организацию (а именно к этому и призывал Тейлор), то не должны ограничиваться простым определением того, что система – это «множество частей, действующих как единое целое» [12]. В чем суть представления об организации как о системе? Или, по-другому, чем система отличается от составляющих ее частей? Ответ хорошо известен: свойствами, которые нельзя вывести из свойств частей и которые являются продуктом взаимодействий, а не суммой действий отдельных частей системы [3]. В теории подобные свойства называют эмерджентными; к ним обычно относится и конечный результат или успешность деятельности всей организации в целом (например, доходность бизнеса коммерческого предприятия). Надо сказать, что на словах с последним утверждением часто соглашаются и многие наши руководители производства. Однако на деле при принятии управленческих решений они по-прежнему исходят из