ими альтернативные решения оказались так далеко за пределами традиционных представлений, что на их осознание западным конкурентам понадобились годы и десятилетия. Вот характерный комментарий топ-менеджера одной из крупнейших автомобилестроительных корпораций Америки [22]:
«20 лет назад мы начали посылать свою молодежь в Японию, чтобы изучать “Тойоту”. После возвращения они рассказывали нам, насколько хороша “Тойота”, но мы им просто не верили. Мы думали, что они где-то потеряли нолик, ведь никто не может производить машины так быстро и качественно. И только через 5 лет мы были вынуждены признать, что “Тойота” и в самом деле превосходила нас по многим важнейшим показателям. Следующие 5 лет мы убеждали себя в том, что преимущества “Тойоты” связаны с культурными традициями. Что все дело в ва и немаваси — уникальном японском стиле общения и сотрудничества, который “Тойота” воспроизводила на своих предприятиях. Мы были уверены, что американские рабочие никогда не согласятся с такими патерналистскими способами управления. Потом, когда “Тойота” стала открывать свои заводы в США и получать те же результаты, что и в Японии, – все наши спекуляции про культурные различия рассеялись, как дым. И в течение последующих 5 лет мы сфокусировались на анализе производственных процессов “Тойоты”. Мы изучали их методы автоматизации, отношения с поставщиками, систему “точно вовремя” и прочие подходы. Однако, несмотря на все попытки повторить увиденное, мы так и не смогли добиться похожих результатов на своих собственных заводах. И только в последние 5 лет мы наконец-то поняли, что успех “Тойоты” был основан на совершенно других принципах распределения прав и ответственности между рядовыми работниками и их руководителями».
Интересно, что на тот же самый вывод еще 100 лет назад указывал Тейлор, говоря в заключительной части своего классического труда о «гармонии вместо противоречий» и о «сотрудничестве вместо индивидуальной работы» [15]. Однако его современники, кажется, не усмотрели в этом квинтэссенции всей концепции, а практики с энтузиазмом ухватились за то, что хорошо укладывалось в их привычную картину реальности, а именно за тотальное нормирование операций и сдельную оплату труда. Примерно так же полстолетия спустя поступили и с японским опытом, сконцентрировавшись главным образом на копировании практических приемов выстраивания потоков создания ценности, на повсеместном устранении потерь и других технологических аспектах и методиках так называемого бережливого производства (Lean Production) [2].
Нужно принять следующие новые убеждения:
Первое – никто ничего не делает правильно с первого раза,
Второе – подачки неизбежно ведут к провалу,
Третье – люди поддерживают только то, что придумали сами, Четвертое – все решения уже заложены в самой системе,
Пятое – перемены – это всегда изменение смысла,
Шестое – ответственность – результат заинтересованности,
Седьмое