американская корпорация. Ее представительства разбросаны по всему миру (более 120 стран), есть большой европейский офис. Именно там было принято решение сначала отправить меня в Лондон, а потом – доверить руководство израильским филиалом. Так я впервые с армейских времен стал управлять коллективом. Под моим началом оказалось более 60 человек – в том числе и те четыре директора, которые вряд ли видели во мне своего будущего босса, когда я только стал их коллегой.
И, если честно, возвращаясь из Лондона в Тель-Авив, я опасался, что кто-то из этих директоров сразу уйдет. Мне на тот момент исполнилось 30 лет. В глазах коллег я выглядел новичком – мое назначение их шокировало. Тем не менее общий язык мы нашли довольно быстро – и стали отличной командой. Три следующих года в Nielsen я могу описать одним словом – «вау!». Я ощущал всестороннюю поддержку. Мы вместе добивались успехов. Компания стремительно развивалась и достигла рекордных показателей продаж и прибыли.
Именно тогда я сформировал свой стиль взаимодействия с коллегами и клиентами, которого с тех пор придерживался всегда и везде. Это был «коллективный танец». Бизнес превратился в праздник. Команда шла вперед. Вместе – каждый день.
А потом я слегка заскучал. Захотелось все резко поменять. И тут возник вариант с переездом в Москву…
УРОК: ЕСЛИ ВАС ПОВЫСИЛИ И ВЫ СТАЛИ РУКОВОДИТЕЛЕМ ДЛЯ ВАШИХ КОЛЛЕГ, МОЙ СОВЕТ – БУДЬТЕ ЧЕСТНЫ С НИМИ И ОСТАВАЙТЕСЬ САМИМ СОБОЙ. ТЕ, КТО ЗАХОЧЕТ ПО-ПРЕЖНЕМУ БЫТЬ ВАШИМ ПАРТНЕРОМ, ОСТАНУТСЯ ИМИ! А ЕСЛИ КТО-ТО НЕ ЗАХОЧЕТ – ТАК ТОМУ И БЫТЬ! ПОЗВОЛЬТЕ ИМ СТАТЬ ПАРТНЕРАМИ ДЛЯ КОГО-ТО В ДРУГОМ МЕСТЕ.
В России
Я уже рассказывал, как мне понравилось в России в первый приезд сюда. Это чистая правда. Однако моя новая должность в Nielsen не подразумевала постоянного нахождения в Москве. И это в конце концов привело к расставанию с компанией.
Как руководитель департамента розничной торговли в 22 странах я должен был каждую неделю летать за границу. В зоне моей ответственности находились Северная, Восточная и Южная Европа. В идеале требовалось посетить каждый региональный филиал не менее двух раз за год. Легко представить, как выглядел мой график: два-три дня в московском офисе – перелет – гостиница – два-три дня в Болгарии, Румынии, Греции или где-нибудь еще. И так из недели в неделю, из месяца в месяц…
Консультациями моей команды пользовались более 100 ритейлеров. Я встречался с владельцами и генеральными директорами крупнейших розничных сетей. Это было очень неудобно для семейного человека, у которого в России, в незнакомой стране, без знания языка, оставались жена и двое маленьких детей. Бесконечно этот марафон продолжаться не мог. Надо было выбирать: или Nielsen, или близкие. Совмещать не получалось. Я выбрал семью. И вскоре возник вариант с российским представительством Metro Cash & Carry.
Спасибо жене. Это она как-то раз в самолете, когда мы после выходных возвращались из Израиля в Москву, обратила мое внимание на маленькое объявление в газете.