стандартизованные системы берут только часть; к менеджерам поступает лишь часть этой части; из того, что поступает к менеджерам, только часть усваивается сознанием; и лишь часть усвоенной информации оказывается точной и полезной. Удивительно, что после всего этого организациям вообще удается хоть что-то правильно оценить!
Конечно, как правило, удается. Однако тем, кто хочет разработать настоящую управленческую информационную систему, стоит принять к сведению описанные выше особенности. Прежде всего, УИС должна быть частично независима от компьютеров. Система должна давать менеджерам нужную информацию в нужном виде – ту, которую они реально смогут применить, а не ту, что удобна для компьютера. Компьютер – это лишь инструмент обработки больших объемов количественной информации. Наряду с письменными источниками следует использовать и устные, информация должна быть в доступных местах – не только в электронном формате, но и в папках и в голове у секретарей. УИС также должна по-умному фильтровать информацию для менеджеров – например, не только составлять сводки, но и выделять ключевые сведения. И как бы сейчас ни превозносили так называемые экспертные системы, я считаю, что им по-прежнему будет нужен человеческий мозг, а не электронный.
Роль планирования (и специалистов по планированию) в определении стратегии
В 1960-е годы так называемое стратегическое планирование было на пике популярности; к восьмидесятым его роль в организациях значительно уменьшилась из-за целого ряда проблем, в частности, энергетического кризиса 1970-х, на которые планирование не смогло адекватно отреагировать. Но это не значит, что с водой надо выбросить и ребенка – планирование и специалисты по планированию по-прежнему важны для организаций.
«Грандиозная ошибка» здесь проявилась в убежденности, будто стратегию можно определить формальным способом, что аналитические процедуры планирования способны обеспечить синтез, необходимый для стратегии. Это известное механистическое допущение: достаточно собрать все компоненты (этапы, отчетные таблицы, методики) – и получится рабочая машина. Но машины сначала где-то конструируют, а от механизма планирования ожидали, что он сам будет конструировать стратегию. Поэтому словосочетание «стратегическое планирование», как «прогрессивный консерватор» или «замороженный свежий продукт» (или даже «инженер-строитель»?), оказалось оксюмороном.
В книге о стратегическом планировании, над которой я сейчас работаю, я рассматриваю фактические материалы об этом процессе, о подводных камнях и связанных с ним заблуждениях, а также описываю роли планирования, планов и специалистов по планированию в организациях различного типа.
Отчасти проблема заключается в самом определении планирования. Если считать его размышлениями о будущем в целом (а часто так и делают), значение получается настолько широким, что теряет всякий практический смысл. («Если планирование – это всё, может быть, планирование – ничто?» – озаглавил свою статью