талантов с исполнительскими навыками, а затем давать этим творческим людям свободу реализовывать свое ви́дение. «Это было самой главной отличительной чертой между Netflix и голливудскими студиями, – говорил он, – позволить команде эффективно конкурировать за лучшие креативные кадры и запускать эти прорывные шоу. Творческие люди любят, когда команда не вмешивается в производственный процесс по мелочам, не контролирует детали и не досаждает им своими замечаниями». Группа Теда также не пользуется традиционной пилотной системой, сразу давая добро разработчику на производство полного сезона из нужного количества серий. Они с полным доверием относятся к людям, доказавшим свое умение производить продукт. Однако рука об руку со свободой, которую получают эти люди, идет понимание того, что в результате они ответственны за качество полученных шоу. Они контролируют ситуацию. Традиционный голливудский путь, напротив, предполагает создание продукта через комитет, на котором и лежит ответственность.
Тед говорил мне, что погружение в культуру Netflix также позволило ему со спокойной душой освободить своих сотрудников от ограничений, которые те, возможно, наложили сами на себя. Например, они нарушили собственную модель по запуску новых сериалов, в которых прописана лишь треть оригинальных серий. Отказавшись от пилотного тестирования, они решили запускать проекты только с очень хорошо прописанными сценариями и отобранными актерами. Но потом Дженджи Коэн (Jenji Kohan), создатель сериала «Дурман» (Weeds) для Showtime, предложила «Оранжевый – хит сезона» (Orange Is the New Black) еще до того, как был написан какой-либо сценарий. Тед и его команда были настолько впечатлены ее ви́дением и настолько верили в нее после «Дурмана», что проницательно отбросили прочь свое собственное правило.
Спросите себя: если бы вам пришлось подойти к правлению людьми так же, как вы подходите к управлению продуктом, не захотелось бы вам найти другой подход и ко всей системе в целом? Если бы вы начали не с лучших практик, а с того, что нужно для получения великолепного конечного продукта для ваших покупателей, то какую систему вы изобрели бы? Не хотели бы вы, чтобы ваши люди были более гибкими? Не хотели бы вы положиться на их инициативность и желание остаться на переднем крае, поскольку они сами знают, что должны сделать, чтобы помочь вам двигаться в заданном направлении. Не предпочли бы вы посвятить все свое время и внимание обеспечению их ресурсами и информацией, нужной для выполнения вашей задачи, и обсуждению с ними трудностей, принимая их предложения и возражения вместо того, чтобы выпускать формы и одобрения и контролировать их?
Я вовсе не пытаюсь сказать, что командам не нужны руководящие установки и консультирование. Нужны. Но способ, которым ими управляют и каким дают обратную связь, часто далек от оптимального. В Netflix мы экспериментировали с упразднением некоторых процессов, но в то же время работали над поиском лучших способов коммуникации, над тем, к каким целям стоит двигаться, и над тем, как люди