делать, или заставить людей посмотреть обучающее видео, но практический подход обеспечивает реальные стабильные изменения.
В сфере программного обеспечения (как и во многих других) люди порой забывают, что для овладения новыми навыками требуется время и практика. Они часто отказываются от тренера, который бы обучал и направлял сотрудников.
Дэвид Эванс, Agile-тренер по качеству, поделился метафорой, к которой прибегает, когда объясняет, что необходимо тратить время на то, что действительно нужно.
Иногда приходится сталкиваться с сопротивлением со стороны менеджмента, когда я предлагаю потратить время на совместное описание приемочного тестирования, прежде чем внедрять то или иное требование. Обычный аргумент: если команда потратит больше времени на приемочные тесты, это замедлит темпы разработки. В некотором смысле, конечно, замедлит, но ровно настолько, насколько замедляет движение автобус, чтобы забрать пассажиров с остановки. Попытки оптимизировать скорость автобуса ни к чему не ведут, если не согласуются с целью усовершенствовать работу общественного транспорта. Представьте, если бы водитель для улучшения показателей предложил не останавливаться для пожилых пассажиров, поскольку они медленнее заходят в двери. Если бы автобус вовсе не останавливался и не брал пассажиров, он бы двигался быстрее. По скоростному шоссе он мог бы даже вернуться в парк!
Это та же ошибочная логика, согласно которой работа над тестами замедляет темпы разработки. Это хорошо иллюстрирует утверждение Кента Бека (Beck, 2002): «Код, который не прошел тестирование, не работает. Это, кажется, самое благоразумное утверждение». Если создание приемочных тестов перед тем, как приступить к разработке кода, что-то и замедляет, то лишь нашу работу над кодом, который не будет функционировать.
Компании, работающие с концепциями бережливого производства, научили нас, что уважение способности каждого сотрудника вкладывать идеи или непрерывно работать над улучшением качества приводит к созданию новых продуктов, которые нравятся клиентам. Команды, имеющие время и поддержку на обучение и эксперименты, справляются с работой куда лучше. Во второй части «Обучение для улучшения тестирования» мы поговорим о некоторых достойных, на наш взгляд, методах.
Гойко Аджич (Adzic, 2013) заметил, что отличный результат получается, когда:
• люди знают, зачем они делают свою работу;
• организации сосредоточены на результате и влиянии, а не на отдельных элементах;
• команды решают, что делать дальше, основываясь на актуальной обратной связи от пользователей;
• никому не наплевать.
Некоторые компании попробовали разгрузить своих сотрудников, чтобы дать им время на обучение, позволяя посвящать свободные рабочие часы личным проектам или собственному профессиональному росту. Лайза работала с командами, практикующими этот