Electric (GE) on igas mõttes USA üks edukaimaid ettevõtteid. Firma juured on seotud hiilgava leiduri Thomas Edisoniga ning selle Edison Electric Light Companyga ning see valiti 1896. aastal üheks neist 12 firmast, millest hakati moodustama Dow Jonesi indeksit. Neist firmadest on sellesse koosseisu alles jäänud ainult GE. Firma on püüdnud kanda kinnitada paljudes majandusharudes (mõnikord selleks, et sealt hiljem lahkuda), nagu energiatootmine, lennundus, astronautika, kaitsetööstus, plastmass, tervishoid ja rahandus, ent oma pika ajaloo vältel on GE alati loonud ka tarbekaupa alates Edisoni elektripirnidest ja raadiotest ning lõpetades telerite ja kodumasinatega.
GE oli ka väga osav ja uuendusmeelne suure, mitmekesise tegevusega hargmaise korporatsiooni juhtimisel. Ta tegi suuri investeeringuid teadus- ja arendustöösse, sageli koostöös ülikoolidega. Ta oli üks esimesi suurfirmasid, mis kulutas rohkesti aega ja vaeva mitte üksnes oma tehnilise baasi, vaid ka juhtide oskuste arendamisele. Oma esimese ülikooli asutas GE 1956. aastal New Yorgi osariigis Crotonville’is. Sellest kohanimest on saanud professionaalse ärijuhtimise sünonüüm.
XXI sajandil hakati nii Crotonville’is kui ka kogu firmas tegema suuri jõupingutusi selle nimel, et süvendada turundamisoskusi, kusjuures turundamist käsitati tarbijate vajaduste mõistmisena ning seejärel rahuldamisena kõigil tegevusaladel. GE tegevuse kohta selles valdkonnas 2013. aastal koostatud aruandes oli märgitud, et firma vajas kõige enam „ettevõttesisese turuinnovatsiooni loomise oskust”.
Miks niisiis otsustas General Electric kui ettevõte, kes kulutab igal aastal arendus- ja teadustööle 5,2 miljardit dollarit ning turundusele ainuüksi USAs 393 miljonit dollarit, 2015. aastal teha internetist leitud võõrastega koostööd selle nimel, et mõelda firma jaoks välja uus tarbekaup? Ja miks palus firma, kelle turuväärtus on 280 miljardit dollarit ning kel on 90 miljardit dollarit sularaha, oma potentsiaalsetel tarbijatel see kaup ammu enne müügile tulekut ette tellida ja selleks sadu dollareid maksta?
Tarkuseterad jääkamakate kohta
2014. aastal olid GE ning Louisville’i Ülikool ühiselt rajanud FirstBuildi ehk „ühisloome kogukonna, mis muudab seda, kuidas tooted turule tulevad”. Algatusel oli oma veebisait ja „mikrotehas” toodete prototüüpide valmistamiseks vajalike tööriistade ja materjalidega.
Louisville’is asuva GE Appliancesi kõrgtehnoloogiainsener Alan Mitchell otsustas FirstBuildi kasutada katsekeskkonnana. Ta tahtis teada, kas on võimalik hõlpsamini rahuldada paljude inimeste isu … teatud sorti jää järele.
Enamik jääkuubikuid on kõigest eri suuruse ja kujuga külmunud jäätahukad. Silindrikujulised jääkuubikud on aga poorsed ning üksnes pooleldi külmunud. Nõnda imenduvad maitsed kergesti jäässe, mistõttu on seda meeldivam mäluda. Arvatavasti seepärast tahavadki teatud inimesed seda – kohe väga. Ilan Brat kirjutas 2008. aastal Wall Street Journalis, et „mälumisjää läheb nagu soe sai”. Kiirtoidukett Sonic, mis lisas neid jääkuubikuid oma jookidesse, avastas, et paljud kliendid tellisid neid jooke üksnes jää pärast. Nii hakkaski firma müüma seda jääd igasugustes kogustes alates topsidest kuni viiekiloste kottideni.
Kuna poorsete jääkuubikute valmistamine on lihtsalt vee külmutamisest keerulisem,7 siis maksavad seda valmistavad masinad tuhandeid dollareid – peaaegu kõigi majapidamiste jaoks liiga palju.8 Mitchell tahtis näha, kas FirstBuildi kogukond suudab projekteerida tavalisse kodusse sobiva mälumisjää masina ning sellest prototüübi valmistada. Internetivõistlus kuulutati välja 2015. aastal.
Võitjaks sai Mehhiko Guadalajara linnast pärit disainer Ismael Ramos, kelle võistlustöö „Stone Cold” kujutas kuubikujulist masinat, mis mahtus hästi köökide tööpindadele ning millel oli eemaldatav läbipaistvast plastist jää-ämber. Ramos sai auhinnaks 2000 dollarit ning ühe oma vaimusünnitise esimestest töötavatest variantidest. (Teise ja kolmanda koha omanikud said samuti autasuks sularaha ning jäämasina.)
FirstBuildi mikrotehase töötajad hakkasid mälumisjää masina prototüüpe valmistama ja täiustama. Seejuures suhtlesid nad pidevalt projekti ümber moodustunud võrgukogukonnaga, lastes sel arvata, kuidas peaks eemaldatav jää-ämber välja nägema, kuidas peaks masin selle täitumisest aru saama, kas masinal peaks olema jääkühvel jne.
Kui meeldib, osta ära – isegi kui seda pole veel olemas
Selle tööga ühel ajal alustas GE ebatraditsioonilist ja üsna enneolematut kombinatsiooni turundusest ja turu-uuringutest. Juulis 2015 käivitas GE Indiegogo kampaania oma jäämasinale Opal. Indiegogo on ühisrahastuse kogukond, mis ise nimetab ennast „igasugust tüüpi ja igas suuruses loominguliste ja ettevõtlike ideede hüppelauaks”. Neid ideid rahaga toetavad inimesed pole investorid: nad ei saa oma raha eest aktsiaid ega tulu- või kasumiosa. Väga sageli aga lubatakse toetajatele hoopis muid tasusid. Näiteks filmi toetamise eest võidakse neid kutsuda esilinastusele või toote toetamise eest võivad nad saada esimesteks selle toote omanikeks. Sisuliselt esitavad nad tellimuse tootele, mida pole veel olemas ning mida ilma nende toetuseta ilmselt ei saakski olla.
Indiegogo oli alguses mõeldud saidina inimestele ja väikefirmadele, kellel ei olnud raha oma visiooni teostamiseks, ent 2015. aasta keskpaigaks kasutasid seda ka suurfirmad, et testida nõudlust võimalike toodete järele. Opali kampaanias küsisid GE ja FirstBuild inimestelt masina eest 399 dollarit (mida hiljem tõsteti 499 dollarile) ning seadsid sihiks koguda 150 000 dollarit. Mõne tunniga kogus kampaania sellest kaks korda rohkem ning nädalaga oli kogunenud üle 1,3 miljoni dollari. Kui Opali kampaania 2015. aasta augusti lõpus lõppes, oli see Indiegogos kogunud üle 2,7 miljoni dollari. Nii sai sellest saidi üks kümnest populaarsemast kampaaniast. Valmistoode saadeti 2016. aasta viimases kvartalis kõigepealt enam kui 5000 ettetellimiskliendile ja hakati seda alles siis avalikult müüma. GE ei vajanud ettetellimuste raha, küll aga vajas ta meeleheitlikult andmeid turu kohta.
GE oli avastanud uue viisi, kuidas panna enda kasuks tööle inimesi, kes polnud tema palgalehel, ning ühtaegu turu oma jäämasinale.
Kolm äsja kirjeldatud näidet – AlphaGo triumf parimate inimsoost go-mängijate üle, uute ettevõtete, nagu Facebooki ja Airbnb edu, isegi kui neil ei ole oma valdkonnas tavapäraselt vajalikku vara, ning GE pöördumine internetikasutajate poole, et need aitaksid projekteerida ja turustada toodet, milles nad olid kompetentsed – illustreerivad kolme suurt suundumust, mis ärimaailma ümber kujundavad.
Esimene seisneb masinate võimete kiires kasvus ja laienemises, mille näiteks on AlphaGo ootamatu kerkimine maailma parimaks go-mängijaks.
Teist kirjeldab Goodwin oma tähelepanekutega noorte mõjukate suurfirmade esiletõusu kohta, kes pole oma valdkonna vanade tegijatega kuigi sarnased, aga häirivad neid ikkagi tõsiselt. Need tõusikud on platvormid ja need on kardetavad konkurendid.
Kolmas trend, mida ilmestab GE ebatavaline toimimine jäämasina Opal arendamisel, on talgurahva esiletõus. Kasutame seda sõna rabavalt suure hulga inimlike teadmiste, asjatundlikkuse ja entusiasmi kohta, mida leidub kõikjal maailmas ning mida nüüd saab võrgus kontsentreerida.
Alates miljardidollariliste Silicon Valley ükssarvikute sünnist kuni Fortune 500 vanade tegijate suremiseni või ümberkorraldamiseni näivad majanduses toimuvad vapped ja muundumised kaootiliste ja juhuslikena. Ent need kolm läätse – masin, platvorm, talgulised – rajanevad majandus- ja muude teaduste äraproovitud põhimõtteil. Nende põhimõtete rakendamine pole alati lihtne, ent õigete läätsedega taandub kaos korra ees ning keerukus muutub lihtsamaks. Selles raamatus ongi meie eesmärgiks need läätsed lugeja käsutusse anda.
Eesootav töö: kolm tasakaalustamist
Masin, platvorm ja inimene on omal kujul olemas kõigis firmades ja majandusharudes. Masinintellekti vaste on inimmõistus. Arvutustabeleid täitvad raamatupidajad, disainitarkvaraga töötavad insenerid ning robotitega koosteliinidel töötavad inimesed on kõik näited inimmõistuse ja masina kombinatsioonist.
Platvormide vasted on tooted – teisisõnu kaup ja teenused. Autosõit linnas