Как будто готовность следовать за лидером – это что-то очевидное и не требующее никаких усилий или обучения. Впервые тему последователей затронул Kelley R. E. (1988), “In praise of followers”, Harvard Business Review, vol. 66, pp. 142–148. Другие интересные работы на эту тему: Baker S. D. (2007), “Followership: The theoretical foundation of a contemporary construct”, Journal of Leadership & Organizational Studies, Vol. 14, pp. 50–60, и Riggio R. E., Chaleff I. and Blumen-Lipman J. (2008), The art of followership: How great followers create great leaders and organizations, San Francisco: Jossey-Bass.
29
Подробное научное описание теории парадокса см.: Smith W. and Lewis M. (2011), “Toward a Theory of Paradox: A Dynamic Equilibrium Model of Organizing,” Academy of Management Review, 36/2 (April), pp. 381–403. Более доступное описание см.: De Wit B. and Meyer R. (2010), Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage, 3rd edition, London: Cengage. Еще одна новая книга рассказывает о подобном подходе к парадоксам: Martin R. (2009), The Opposable Mind: Winning Through Integrative Thinking, Boston: Harvard Business School Publishing.
30
Все имена изменены, чтобы сохранить в тайне личности главных героев.
31
Beer S. (1974), Designing Freedom, Chichester: Wiley.
32
Эта диаграмма совмещает две теоретические традиции: кибернетику и общее управление качеством. В кибернетике (и в общей теории систем) системы управления показаны путем изображения управляющего, управляемой системы, стрелки, направленной вперед и указывающей ввод, и стрелки, направленной назад и показывающей обратную связь (см.: Ashby W. (1956), An Introduction to Cybernetics, London: Chapman & Hall) [Эшби У. Введение в кибернетику. М.: Ленанд, Едиториал УРСС, 2017]. В общем управлении качеством центральной концепцией является цикл Деминга, имеющий четыре стадии: планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь (см.: Deming W. E. (1982), Out of the Crisis, Cambridge: MIT Press) [Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. М.: Альпина Паблишер, 2017]. С точки зрения кибернетики претворение в жизнь и планирование не являются отдельными и последовательными действиями, это контролирующие/управляющие действия, которые отличаются только тем, основаны они на обратной связи или нет. Поэтому на нашей диаграмме эти два действия расположены рядом друг с другом, а не друг за другом.
33
Sprenger R. (2010), Mythos Motivation: Wege au seiner Sackgasse (The Motivation Myth: Escaping from a Cul de Sac, in German), Frankfurt: Campus [Шпренгер Р. Мифы мотивации. Выходы из тупика. Калуга: Духовное познание, 2004].
34
Thaler R. H. and Sunstein C. R. (2008), Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness. Yale University Press.
35
Мы предпочитаем термин «надзорный стиль лидерства» более привычному термину «направляющий стиль лидерства», потому что лидер в буквальном смысле осуществляет надзор за движением в намеченном направлении. Термин «направляющий» является довольно расплывчатым и легко может быть неверно понят. С одной стороны, он сбивает с толку, так как предполагает, что существует и ненаправляющее лидерство. Но все лидеры являются «направляющими» в том смысле, что они ведут других в определенном направлении. Само определение лидерства предполагает, что лидер задает направление, что делает «направляющее лидерство» тавтологией. С другой стороны, «направляющее лидерство» сбивает с толку потому, что оно смешивает определение направления, то есть принятие решения, с управлением движением в определенном направлении. Смешивание этих двух задач лидерства не увеличивает концептуальную ясность. Мы предпочитаем разделять эти две задачи и будем рассматривать определение направления в главе 6. Чтобы узнать