он позволял сохранить деньги, он никак не влиял на главную причину кризиса: покупатели по-прежнему покупали, но они не покупали достаточного количества девайсов «Нокии».
В погоне за горизонтом
Ежегодный цикл планирования в «Нокии» начинается ранней осенью. В сентябре 2008 г. компания все еще ожидала значительного роста объема продаж в первой половине 2009 г. Когда поступили отчеты о продажах в ноябре, ожидания для первой половины 2009 г. сократили на 8 % – очень скромная цифра. Декабрьский отчет о продажах отсек от ожиданий еще 15 % по сравнению с предыдущим годом. С каждым месяцем, приносившим все более грустные результаты, менеджеры отрезали от предполагаемой прибыли все больший кусок.
Мы занимались тем, что я бы назвал погоней за горизонтом. Когда меняется сам рынок, это очень типично – недооценивать глубину перемен. Мы стараемся предпринимать какие-то шаги в ответ, один жестче другого. И все равно мы чувствуем, что этого мало. Неважно, как быстро вы бежите, горизонт все равно остается впереди, дразня своей недосягаемостью.
Однако в моем тогдашнем положении члена правления я словно угодил в воронку торнадо. Вокруг вращалось так много подхваченного с земли мусора, что трудно было вообще что-то разглядеть и уж тем более понять, какие из предпринятых менеджерами шагов работают. Внимания требовало так много вещей, и все одновременно. Магазин приложений Apple предлагал уже больше 10 тыс. наименований – в два раза больше, чем у «Нокии» – где уж нам угнаться? Платформу Symbian планировалось запускать 1 марта, через девять месяцев после запуска проекта. Девять месяцев – целая вечность в этом бизнесе. Стоимость разработки Symbian едва позволяла «Нокии» удерживаться на плаву. Вдобавок система D&S компании переживала серьезную реорганизацию, разделение на пять отдельных линий бизнеса, и никто не был уверен в том, как планируемые сокращения расходов повлияют на процесс – все практически застопорилось.
И это были лишь самые крупные проблемы, а ведь кроме них имелось еще и множество мелких.
Какой образ действий будет правильным? Часто в таких обстоятельствах люди впадают в панику и инстинктивно защищаются, отвечая на самые очевидные проблемы – в данном случае, путем сокращения операционных расходов, чтобы угодить акционерам и аналитикам. Я не утверждаю, что сокращение расходов – непременно ошибочный шаг. Чаще всего он, напротив, совершенно необходим. Но если менеджеры сокращают расходы только потому, что больше не знают, что предпринять, но при этом хотят доказать свою активность и способность контролировать ситуацию, прогноз для компании не может быть хорошим.
Я успел понять, что, когда вас захватило торнадо, нет ничего хуже думать только о случившемся кризисе. Как бы ни трудно было выглянуть за пределы бурного шторма, необходимо найти в себе силы для поиска корней, скрытых за кризисом. Даже когда эти корни (финансовый кризис) кажутся очевидными и абсолютно внешними, более глубокий анализ способен выявить слабости и ошибки в вашей собственной