посчитавших это признаком нашей силы. Однако, как бы ни волновали клиентов наши отношения с «зелеными», это никак не влияло на их покупательские предпочтения.
Мы слышали, что у «Самсунга» и Apple получены хорошие результаты по второму кварталу. Айфон 3GS появился на рынке в конце июня, и за три дня стартовых продаж было куплено более миллиона единиц продукции – поразительное количество на тот момент. Годовые прибыли от D&S «Нокии» снизились на 28 %.
Проблемы с Symbian по-прежнему тормозили наши отгрузки. Но для наших ухудшающихся показателей появилась еще одна причина. В попытке повысить прибыльность «Нокия» решила использовать для сборки более старые, т. е. более дешевые компоненты для лучшей окупаемости продукта. Наши составляющие успели совершенно устареть к тому моменту, как продукция должна была потрясти рынок: запоздалые отгрузки означали, что товар превращался в мусор еще до того, как покидал стены завода.
Такой двойной удар не мог прийтись на более тяжелое время. Поскольку в большинстве устройств «Нокии» стоял процессор на 600 МГц, реклама наших соперников ударила по самому уязвимому месту. «Самсунг» заявил о процессорах на 800 МГц – на 33 % сильнее наших. HTC превзошла «Самсунг» с 1 ГГц. А маркетинговый слоган Apple был: «В два раза быстрее и сверхчувствительная», чем предыдущая модель айфона[31].
Реорганизационный хлыст стал нашим постоянным спутником. Когда крупная компания принимает решение о реорганизации, уходит немало времени, пока приказы руководства дойдут до сотрудников на местах, и еще больше, пока проявится какой-то эффект. Хлыст щелкает в тот момент, когда сотрудники еще только делают первые шаги в новом направлении и не успели набрать нужной скорости. И тут им объявляют, что принято решение опять сменить направление. Это напоминает удар хлыста: когда вы опускаете рукоятку, его кончик взлетает вверх, а когда поднимаете руку, кончик оказывается внизу. Но если щелкать хлыстом слишком быстро, его кончик будет метаться вверх-вниз совершенно непредсказуемо. Для организации это будет означать, что сотрудники перестают понимать, в каком направлении им двигаться и какие приказы выполнять. Все приходят в смятение, причем как правило именно в тот момент, когда более всего необходимы предельно четкие указания и осознанные действия.
Слайд на презентации для правления гласил: «Продолжается активная подготовка для выбора новой оперативной модели D&S, приняты решения на высоком уровне». Говоря по-английски, это означало хаос.
Какими бы внушительными ни казались графики реорганизационных мероприятий, они не объясняли, что же компании нужно делать на практике. И если этого не мог понять совет директоров, я мог лишь предполагать, какими загадочными казались эти графики для сотрудников на местах.
Снова был пересмотрен прогноз на вторую половину 2009 г. Хотя доля рынка уменьшалась с каждым годом, портфолио нашей продукции, возглавляемое «убийцей смартфонов» моделью 5800 и смартфонами Eseries, покрывало этот провал. Для придания позитивного движения