норм и многое другое.
От современного закупщика или руководителя направления ждут, что он будет быстрый, всезнающий, честный и справедливый. К этим требованиям еще прибавляется желание руководства постоянно оптимизировать процессы и сокращать затраты.
Поэтому в равной степени важны аналитические компетенции и умение владеть навыками ведения переговоров. Второе даже зачастую важнее, потому что аналитические функции частично можно автоматизировать. Но люди договаривались и договариваются вживую, в ходе личной встречи или по телефону.
И каждый раз новые условия, сложности отношений, необходимость быть жестким, отстаивать интересы своей компании и при этом держать лицо, укреплять свою экспертность и ценность на рынке…
В этой книге как раз собраны подходы, методы, технологии, как выстраивать оптимальную систему закупок в компании, как легче и эффективнее вести деятельность современного закупщика. Здесь не только удобные инструменты для аналитики и ведения переговоров.
Эта книга поможет лучше понять, за счет чего можно развивать карьеру и усиливать свои конкурентные преимущества на кадровом рынке.
Глава 2.
Подходы к закупкам в компании
Меняется ли подход к закупкам в современных компаниях?
Мой ответ – да.
Только в каких-то предприятиях перемены только назревают, а в некоторых – уже выработалась современная модель.
Можно выделить следующие этапы развития закупок на отечественных предприятиях:
1 Этап «Советский» – до начала 1990 – х годов.
По сути это просто канцелярская работа по учету, оформлению снабженческой деятельности. Стоит учесть, что в тот период на многих сферах существенно сказался тотальный дефицит.
В советский период не рассматривались вопросы вклада подразделения в экономику предприятия.
2 Этап «Хаотичный» – 90-е годы ХХ века.
Закупки проводились без последовательного планирования: с целями либо срочно закрыть потребность, либо из спекулятивных интересов.
В тот период были попытки сэкономить для предприятия, но из-за нестабильной ситуации потерь все же было больше.
3 Этап «Изменение подходов» – 2000—2006 годы.
Началось формирование постоянных баз поставщиков. Предприятия коммерческого сектора начали практиковать конкурентные закупки.
Некоторые участники рынка того периода отмечают, что благодаря этим мерам удалось снизить величину первоначальной стоимости закупаемых ресурсов на 1—10%.
4 Этап «Развитие» – с 2007 по 2017 год.
Увеличение доли конкурентных закупок. Целевая работа с базой поставщиков: развитие, оценка, определение специализации.
Усилия предприятий в этой сфере направлены не только на своевременное обеспечение предприятия нужными товарами, материалами, услугами, но и дальнейшее снижение издержек за счет усиления конкуренции между поставщиками и получения эффекта от длительного взаимодействия.
5 Этап