«Ты – Девушка – Парень девушки» решения нет. Посмотри, быть может подруга девушки тебе подойдет даже больше?
Любозн. гендир. – Ты шутишь?
Автор – Поскольку эта часть описания теории факапа сугубо практическая, шуткам здесь не место – это просто описание реальной ситуации, которая произошла со мной.
С подругой той девушки (за которой я пытался безуспешно ухаживать, но оставил ее другим ее ухажерам) я счастлив уже более 40 лет, хорошо, что я в то далекое время вовремя спохватился и разглядел свою избранницу, обратившись за пределы системы рассматриваемой задачи.
Любозн. гендир. – Что-то не сходится. А как же шаг 2 – рекомендация долгого ожидания?
Автор – С ожиданием также полный порядок – у подруги той девушки также оказался ухажер, но я дождался, когда он ей надоел и с тех пор мы счастливы вместе.
Любозн. гендир. – А бывают в теории факапа внутренние барьеры, например, психологические?
Автор – Таких барьеров полно. Например, у меня один высший руководитель, когда я работал в советское время в НИИ, всех подчиненных называл на ты и по имени. Я преодолел свой психологический барьер и первым в нашем отделении добился заслуженного равенства в отношениях, я даже на эту тему написал полезную инструкцию.
Любозн. гендир. – Что у нас дальше?
Автор – На самом деле, с теорией факапа мы еще не закончили, окончание в конце книги. А сейчас пришло время представить инструменты, которые позволяют любому предпринимателю разрушить главный барьер, который не дает возможности улучшить практику менеджмента. Поставить ее на тот уровень, когда ваши конкуренты будут повержены. Ну, или вы сможете их здорово потеснить на рынке.
Книга 10. Разрушители барьера21
Инструменты по улучшению практики управления
Рис. 1. Книга о том, как нужно осваивать менеджмент, чтобы догнать западных конкурентов
Профессии руководителя нужно учиться
Рис. 2. Приглашения в бизнес-школу «Практика 2.0».
Владельцы бизнеса очередной раз разочаровываются в генеральном директоре, который работает по найму. А ведь выбору этого кандидата предшествовала большая работа с кадровым агентством, трудоемкий набор, отбор «лучшего из лучших». Потом длительный период вхождения нового руководителя в новый для него бизнес. И вот, когда пришло время «собирать камни», стало понятно, что была совершена очередная ошибка, стоившая для компании немалых материальных затрат. Конечно, в сравнении с предыдущим директором, который «втихоря» создал свою посредническую фирму, через которую шли поставки ряда важных узлов для производства (а по сути, накрутка цены на эти узлы с целью личного обогащения руководителя), новый директор отличается в положительную сторону – не воровал. Но надежды на развитие бизнеса при новом гендире не оправдались, он оказался не готов мыслить стратегически, а выполнение плана любой ценой привело