завоевание авторитета или достижение финансовой стабильности. Все это на самом деле необходимо для успеха во многих бизнес-моделях, в карьере и в личной жизни. Оглядываясь на собственную карьеру, могу сказать, что мой истинный интерес состоял в повышении рентабельности бизнеса за счет трех условий: (1) эффективности, или создания процессов, которые позволяют достичь лучшего качества с меньшими затратами; (2) интеграции разных процессов, данных, систем для создания безграничных возможностей и (3) разработки новых бизнес-моделей и технических возможностей, позволяющих бизнесу конкурировать иначе.
У меня как-то был коллега, который дал определение наемному работнику как «человеку, движимому деньгами». Под этим он подразумевал, что таких сотрудников волнует только то, как заработать денег. У этого термина есть негативный оттенок. Если ваша цель – сильная корпоративная культура, вы, скорее всего, не станете формировать весь штат компании из наемных сотрудников, которые думают только о деньгах.
Наконец, прибыль и продажи – это показатели производительности бизнеса. Как руководитель напрямую вы их не контролируете. Они – результат многих других видов вашей деятельности. Вы контролируете инвестиции. Чтобы стать победителем в эпоху цифровизации, необходимо наладить тесную связь с клиентами, именно благодаря им можно получить полезные знания.
Справедливости ради стоит отметить, что успех в первую очередь измеряется финансовыми результатами. Акционеры зачастую предпочитают наемных работников, потому что работа такой команды может принести большую прибыль в краткосрочной перспективе. В результате наем сотрудников с корыстной жилкой – не обязательно худший вариант. Их тоже можно привлекать к работе. Главное – убедиться, что сотрудник предан вашей компании. Что значит быть преданным компании?
Джефф много говорит о том, что лучшие продукты создают команды, вдохновленные миссией компании. Это правда здорово, но что означает искренне следовать миссии?
Говорят, войны выигрывают патриоты, а не наемники. Мы сражаемся изо всех сил и переживаем совсем иначе, если у нас есть личная заинтересованность в определенном исходе войны. Замечательно, когда сотрудником руководит сильнейшая клиентоориентированность, но и другие намерения могут быть не менее существенными.
Вот в чем дело. Большинство сотрудников не начинают свою карьеру с абсолютной преданности компании. Как правило, они благодарны за работу, но слабо заинтересованы в миссии, представления о которой толком не имеют. Если источника вдохновения нет, они обычно пожимают плечами и просто выполняют свою работу достаточно хорошо, чтобы продолжать стабильно получать зарплату раз в две недели.
Вы должны воспитать из этих людей, занятых только своими проблемами, лояльнейших сотрудников. Итак, как превратить почти не заинтересованных сотрудников в людей, влюбленных в свою работу, обеспечивающих компании конкурентоспособность в эпоху цифровых технологий? Вы должны найти способ четко определить миссию, придать ей оттенок