в частности проектная организация, информационные технологии, культура и лидерство. Действуя совместно, они помогают формировать и проводить стратегию управления проектами.
Стратегия управления проектами критически важна для поддержки конкурентной стратегии организации. По сути дела, стратегия управления тщательно разрабатывается и приводится в соответствие с конкретным типом конкурентной стратегии компании. Цель этого состоит в том, чтобы обеспечить желаемую и эффективную стратегию управления проектами – сфокусированную на расписании, стоимости или показателе «цена – качество». Таким образом, в сочетании с другими бизнес-стратегиями управление проектами стало той бизнес-стратегией, которую корпорации выбирают сегодня.
В мире жесточайшей конкуренции для победы необходимо иметь определенные преимущества. Эти преимущества могут быть различными. Одни из них называются преимуществами быстрого выхода на рынок [27]. Другие – преимуществами низкой стоимости. Третьи состоят в наименьшей стоимости за определенный уровень качества. Однако никакое преимущество не появляется спонтанно. Напротив, оно становится итогом проведения организацией своей конкурентной стратегии. В целом роль «инструментального ящика» состоит в поддержке процессов стандартизованного управления проектами, которые помогают формировать и проводить стратегию управления. Стратегия управления проектами путем поддержки конкурентной стратегии помогает создавать конкурентное преимущество компании.
Способность разработать «инструментальный ящик» тесно связана с познаниями в области отдельных инструментов управления проектами. Чтобы помочь читателю повысить свой уровень знаний, в последующих главах мы рассмотрим все эти инструменты подробно, а затем в главе 16 предложим методологию разработки «инструментального ящика».
Литература
1. Hamel, G. and С. К. Prahalad 1989 «Strategic Intent» Harvard Mush Business Review 67(3): 92 – 101.
2. Harrison, J. S. and C. H. S. John 1998 «Strategic Management of organizations and Stakeholders» St. Paul, Minn.: South-Western College Publishing.
3. Porter, M. E. 1985 «Competitive Advantage» New York: The Free Press.
4. Thompson, A. A. and A. J. I. Strickland 1995 «Crafting and Implementing Strategy» Chicago: Irwin.
5. Adler, P. S., et al 1996 «Getting the Most out of Your Product Development Process» Harvard Business Review» 74(2): 134 – 152.
6. Calatone, R. J. and C. A. D. Benedetto 2000 «Perfomanse and Time to Market: Accelerating Cycle Time with Overlapping Stages» IEEE Transactions of Engineering Management 47(2): 232 – 244.
7. Nevens, T. M., G. L. Summe and B. Uttal 1990 «Commercializing Technology: What the Best Companies Do» Harvard Business Review 68(3): 154 – 163.
8. Smith, P. and D. Reinertsen 1990 «Developing Priducts in Half the Time» New York: Van Nostrand Rienhold.
9. Mclemore, I. 1999 «High Stake Games» Business Finance (5) 30 – 33.
10. Iansiti, M. and J. West 1997 «Technology Integration Turning Great Research into Great Products» Harvard Business Review 75(3): 69 – 79.
11. Wheelwringht, S. С/ and К. В. Clark 1992 «Revolutionizing Product Development» New York: The Free Press.
12. Clark, К. В. And T. Fujimoto 1991 «Product Development Performance» Boston: Harvard Business School Press.
13. Cusumano, M. and K. Nobeoka 1998 «Thinking Beyond Lean» New York: The Free Press.
14. Tony, F. and R. Powers 1997 «Best Practices of Project Management Groups in Large Functional Organizations» Drexel Hill, Pa.: Project Management Institute.
15. Kerzner, H. 2001 «Strategic Planning for Project Management» New York: John Wiley & Sons.
16. Kerzner, H. 2000 «Applied Project Management» New York: John Wiley & Sons.
17. Kemerer, C. F. 1997 «Software Project Management» Boston: McGrow-Hill.
18. Stevenson, W. J. 1993 «Production and Operation Management» Boston: Irwin.
19. Sobek, D. J. Liker and A. Ward 1998 «Another Look at How Tojota Integrates Product Development» Harvard Business Review 76(4): 39 – 49.
20. Hammer, M. and J. Champy 1993 «Reengineeringthe Corporation» New York: Harper Business.
21.