путем выделения в них ресурсов;
• обновлять оценки по мере необходимости. Периодически обновлять оценки стоимости проекта;
• прекращать проект, если это нужно. Прекращать проект в любой момент, если разность потенциальной отдачи и стоимости продолжения, включая стоимость реализации вариантов уменьшения рисков, становится отрицательной. В противном случае продолжать выполнение.
Адаптация метода реальных вариантов выбора. Чтобы извлечь максимальную пользу из данного подхода, следует начать с обобщенной модели, рассмотренной здесь, и конкретизировать ее применительно к проектной ситуации. Две простые упомянутые идеи могут указать направление, в котором должна выполняться такая адаптация.
Резюме
В данном разделе был рассмотрен метод реальных вариантов выбора (опционов) – относительно новый инструмент отбора проектов, использующий аналогию с финансовыми опционами. Этот метод трактует проекты как опционы в том случае, когда они слишком велики для накладных расходов, но все же малы для того, чтобы рассматриваться как инвестиции капитала. Данный метод вынуждает менеджеров смотреть в лицо рискам и продумывать полный диапазон возможных решений. Область, где метод опционов имеет преимущества перед другими инструментами отбора, – это область проектов с высокой неопределенностью и большой длительностью. Ключевые соображения по применению данного инструмента приведены во врезке «Контроль метода реальных вариантов выбора (опционов)».
Заключительные замечания
В настоящей главе представлены пять инструментов, призванных помочь в отборе проектов: модели ранжирования проектов, аналитический иерархический процесс, экономические методы, выбор портфеля и метод реальных вариантов выбора (опционов). Каждый из них отличается своим подходом, наиболее уместным для конкретной ситуации. Ниже мы перечислим ряд таких ситуаций и укажем, какой инструмент в них будет наиболее приемлемым. Просмотрите этот список и определите, какая из описанных нами ситуаций соответствует вашей. Если подобная ситуация отсутствует, добавьте еще несколько ситуаций из списка и отметьте, использование каких инструментов будет там предпочтительным. Инструмент, который окажется предпочтительным в большинстве ситуаций, по всей вероятности, будет удобен и вам.
Литература
1. Cooper R. G., S. J. Edgett and E.J. Kleinschmidt 1998 “Best Practices for Managing R&D Portfolios: Lessons from the Leaders – II” Research Technology Management 41(4): 20 – 33.
2. Henrickson, A. D. and A. J. Traynor 1999 “A Practical Project – Selection Scoring Tool” IEEE Transactions on Engineering Management 46(2): 158 – 170.
3. Saaty, T. L. 1983 “Priority Setting in Complex Problems” IEEE Transactions on Engineering Management 30(2):140 – 155.
4. Liberatore, M. 1987 “An Extantion of the Analitic Hierarchy Procedure for Industrial R&D Project Selection and Resource Allocation” IEEE Transactions on Engineering Management 34(1): 12 – 21.
5. Saaty, T. L. 1980 “The analytic Hierarchy Process” New York McGrow – Hill.
6. Kocaoglu, D. F. 1983 “ A Participative Approach to Program Evaluation” IEEE Transactions on Engineering Management 30(3): 112 – 118.
7. Gear, A. E. 1974 “Review of Some Recent Developments in Portfolio Modeling in Applied Research and Development” IEEE Transactions on Engineering Management 21(4):119 – 125.
8. Dickenson, M. W., A. C. Thornton and S. Graves 2001 “Technology Portfolio Management Optimizing Interdependent Projects over Multiple Periods” IEEE Transactions on Engineering Management 48(4): 518 – 527.
9. Luehrman, T. 1998 “Strategy as a Portfolio of Real Options” Harvard Business Review 76(5).
Глава 3
Составление