без ухудшения качества и отказа от основных характеристик.
Компании, ориентирующиеся на наилучшую стоимость, сочетают отличительные характеристики с низкой стоимостью (квадрант, соответствующий высокой дифференциации/низкой стоимости на рис. 1.3). Этот подход должен привести к тому, что ценность продукта в глазах заказчика будет особенно высока – благодаря тому, что такой продукт отвечает его ожиданиям или превосходит их по части характеристик и одновременно по части цены. В то же время цель состоит и в том, чтобы стать поставщиком продукта, имеющего низкую цену и хорошие или отличные характеристики, и использовать данное преимущество для создания ценового отрыва от конкурентов, производящих продукты со сравнимыми характеристиками. Поскольку продукты такой компании имеют наименьшую (наилучшую) цену в сравнении с продуктами конкурентов, занимающих ту же нишу, эта стратегия получила название стратегии наилучшей стоимости. Пустой квадрант, соответствующий низкой дифференциации/высокой стоимости на рис. 1.3, – вариант, не приемлемый в сегодняшних конкурентных битвах за выживание и процветание.
Воспользуемся описанным блоком конкурентных стратегий, чтобы понять, как управление проектами помогает создавать конкурентные преимущества. Рассмотрим три компании: Intel, Armstrong World Industries (AWI) и Oregon Anesthesiology Group (OAG). Конкурентная стратегия фирмы Intel ориентирована на достижение отличий (см. рис. 1.3). Она нацелена на технологические инновации и минимизацию времени выхода на рынок, рассматривая эти параметры как конкурентные преимущества. В данной стратегии значительная роль принадлежит проектам разработки продуктов, задача которых – быстрее и быстрее выдавать «на-гора» новые кристаллы процессоров. Именно здесь вступает в игру управление проектами, позволяющее сжать цикл разработки нового кристалла и вывести продукт на рынок раньше конкурентов. Сокращение расписаний проектов коснулось и других, не связанных с разработкой процессоров областей деятельности фирмы Intel – от крупных проектов сооружения новой фабрики до небольших проектов улучшения качества. Разумеется, это не случайность. Таков выбор руководства – развернуть управление проектами, чтобы обеспечить конкурентное преимущество за счет сокращения жизненных циклов проектов во всей компании.
Другие компании, использующие стратегии достижения отличий, также активно работают над созданием конкурентного преимущества путем сокращения длительности проектных циклов. Такие фирмы, как General Electric, NEC, Northern Telecom и AT&T, сумели сократить длительность проектного цикла в среднем на 20 – 50% [5]. Смысл сокращения цикла проекта заключается в его последствиях. Например, применительно к разработке продуктов компания, которая выходит на рынок раньше конкурентов, часто получает продажи по высокой цене, более продолжительный срок продаж, большую прибыль и более крупную долю рынка [6 – 8].
Конкурентная стратегия фирмы AWI абсолютно иная. Вместо того чтобы акцентировать внимание на отличительных чертах продукта и времени выхода на рынок