и правильного поведения на рабочем месте, и настаивать на том, чтобы он поступал согласно установленному порядку. Это значит, что нужно вновь и вновь объяснять: вежливость, сотрудничество и взаимодействие являются элементами должностных обязанностей каждого работника. Конкретно объясняйте человеку, в чем он неправ: например, проявил грубость, несговорчивость или неумение взаимодействовать с другими людьми. Это не абстрактная манера поведения – но вполне конкретные нарушения обязанностей.
Правильно возлагайте ответственность. Когда люди хорошо выполняют работу, их обычно вознаграждают за это – по крайней мере, в хороших компаниях дело обстоит именно так. Но когда люди оступаются, бывает, что ответственность за это уходит на нижние ступени корпоративной иерархии. Например, в военной тюрьме Абу Грейб наказания в первую очередь получили сержантские чины и рядовые. За исключением бригадного генерала Джанис Карпински, никто из старших офицеров не понес наказания. Это послужило плохим прецедентом не только для армии, но и для иностранных наблюдателей.
Требуйте действий, а не слов. Каждая организация претендует на то, что придерживается определенных этических принципов: правила существуют даже в преступных сообществах. Но, как говорится, важны не слова, а дела. Посмотрим, к примеру, на звездного исполнителя, который всегда существенно опережает достижения остальных сотрудников. Менеджеры часто предпочитают закрывать глаза в случае, если этот человек по-скотски относится к своим товарищам по работе: то, что сходит с рук звезде, оказывается непозволительным для других. Постепенно польза от присутствия суперзвезды начинает сходить на нет, потому что хорошие работники, которых не устраивает такое поведение коллеги, находят для себя другие места работы, и в подразделении остаются только середнячки, которым попросту некуда идти. Очень скоро дела в компании начинают портиться, зачастую приводя ее к краху. Возможно, такой финал заслужен, но какой ценой? Хорошие работники ушли, результаты ухудшились, организация понесла потери. Лучше было бы отвести зарвавшуюся суперзвезду в сторонку и строго предупредить о недопустимости подобного поведения.
Ставьте людям сложные задачи. Если вы хотите, чтобы люди росли и развивались, давайте им трудные поручения. Экстремальным примером в этом смысле может служить спецназ американской морской пехоты. Их физическая и психологическая подготовка изнурительна до такой степени, что люди оказываются на грани срыва. Понятно, что всем это не нужно, но если вы хотите иметь в своем распоряжении парней, готовых десантироваться с вертолетов на зарубежной территории под покровом ночи для охоты на плохих парней, вам нужны люди, закаленные в противостоянии трудностям. С точки зрения менеджмента, подготовка людей к руководящим ролям означает предоставление им возможностей развивать свои навыки – но не в стенах учебных аудиторий, а в реальных рабочих ситуациях. Надо внимательно наблюдать, что и как они