и услугами, оплачиваемыми потребителем.
Урок 2
Знать, что вы знаете (и чего – не знаете)
Армия ослов под предводительством льва намного сильнее армии львов под предводительством осла.
Скажем прямо: при нехватке мозгов руководить невозможно никак и никем. Это ясно, как божий день. Хорошие руководители – те, кто проявляет достаточно мудрости в понимании границ своих возможностей и способностей.
На днях мне позвонил приятель и рассказал историю о том, как клиент отказался следовать его рекомендациям. Приятеля интересовали два вопроса: 1) Насколько правильными были его советы? и 2) Что ему делать с полученным опытом? Положительной составляющей ситуации было то, что она никому не нанесла ущерба. Компания клиента продолжала доверять моему приятелю, а сам клиент был вполне доволен решением не использовать данные ему рекомендации. Мне показалось, что советы приятеля были вполне разумными, соответствовали стандартам практики и адекватно учитывали корпоративную культуру клиента. Не вполне адекватен ситуации был сам руководитель. И что здесь необычного? Только то, что мой приятель осмыслил ситуацию и сделал необходимые выводы. Такая рефлексия настолько нехарактерна для современной корпоративной культуры, что любой подобный пример следует приветствовать.
Чему вы научились?
Изобретатели склонны к самообучению по природе своих занятий. Их благосостояние зависит от способности увидеть возможность в том, что другие считают невозможным. Методом проб, ошибок и исключений они приходят к правильному решению и изготавливают макет или прототип. Но на этом настоящие изобретатели не останавливаются – и продолжают изыскания. Любопытно смотреть на первые эскизы знаменитых изобретений: от телефакса и телеграфа – до копировального аппарата и компьютера; лишь в очень немногих можно различить черты того, что представляет собой готовый продукт. Усовершенствования и дополнения могут вноситься другими, но именно автор завершает процесс, выясняя вновь открывающиеся возможности и свойства своего детища.
Один из моих клиентов как-то рассказал о своем боссе, который говорил, что работа не закончена до тех пор, пока вы не определили, чему именно научились, выполнив ее. Глубокое изучение причин неудачи является общепринятым явлением, но удачные проекты редко становятся объектами пристального внимания. Но ведь из каждой ситуации можно извлекать уроки. Это не самокопание, это самообучение. Менеджеры могут поощрять его несколькими способами.
Установите порядок. Менеджмент представляет собой процесс формирования планов и работу по их воплощению в жизнь. Если вы хотите поощрять развитие самообучения, занимайтесь этим на совещаниях с персоналом. Фокус занятий должен быть направлен не на отдельных сотрудников, а на команду в целом. Регулярно, примерно раз в месяц, выделяйте время на обсуждение достижений коллектива: того,