aman estudiar las causas que explican el funcionamiento de las cosas, no esperan que les toque la fortuna, buscan construir el destino de las cosas. Podrían generar ciertos niveles de conflicto, asumen una postura rebelde a las investiduras y estructuras, les apasiona planificar y asumir desafíos. Es probable que su nivel de ansiedad les juegue una mala pasada para estar enfocados en el aquí y el ahora. Por lo general, sus pensamientos los transportan al futuro, al próximo momento. A este tipo de líderes, entusiastas, enfermos del aprendizaje eterno, vehementes y cascarrabias, se les reprocha y titula en ocasiones como verticalistas y rigurosos. A estos los denominamos líderes emocionales o líderes 360°.
En el otro extremo, podemos identificar un segundo grupo de líderes con mayor rigurosidad técnica, de perfil bajo, sumisos, calificados como moderados, menos apasionados, orientados a las tareas, baja gestión de las relaciones, aislados de los vínculos sociales, introvertidos y con baja conexión emocional. Gozan de una buena formación académica y técnica, valoran a las personas que tienen cierto nivel de conocimiento, dado que les evita hacer de docentes. Poseen dificultad para delegar, producto de la baja confianza en sí mismos, dado que esto implica vincularse, empoderar a la gente; además cuentan con cierto nivel de egoísmo en la transferencia de conocimientos. No les simpatiza enseñar, toman distancia con la cesión y el compartir conocimientos. Son poco exigentes, no empujan porque tienen bajo poder de delegación; se han reservado para sí los asuntos principales de la gestión. Prácticamente, su única vía de influencia con su equipo es el conocimiento; tienen poca entrada por el lado de la comunicación y las emociones como modo de predominio. Son de conducta estable exteriormente, lineales, no provocan ruidos, reina la calma en su sector de trabajo; no se caracterizan por su coraje, ni su impulsividad. Cuentan con un nivel de ansiedad y enojo contenido, regularizan o no se forman expectativas de las cosas o de la gente. Transitan mejor el presente, no incursionan demasiado en el futuro. Se valen de la tecnología como insumo vital para su gestión, respetan a rajatabla la estructura, no generan turbulencias y, por lo tanto, no son tomadores de riesgos. Les cuesta trabajar en equipo, son esquivos al ámbito colectivo, prefieren el mano a mano, lo justo y necesario; no está entre sus metas diseminar información. Su comunicación y transmisión de objetivos es poco empática. Poseen cierta inhibición a la alta exposición, tienden a encerrarse en sus propias oficinas, son más pasivos a lo relacional y actitudinal. No trasladan grandes presiones ni exigencias a su gente, y en ocasiones optan por sobrecargarse. Asimismo, consideran que pierden más tiempo explicando a las personas. Toman distancia de la gente, desarrollan relaciones más rasas, menos profundas que los líderes actitudinales, se destacan profesionalmente por su nivel técnico y carencia de manejo político. Existe un mito que dice que estos líderes son horizontales, moderados, sensibles, serenos; no le generan incomodidad a la gente, podrían ser compatibles en organizaciones que atraviesen etapas de estabilidad, mercados maduros y consolidados. A este estilo los denominamos líderes técnicos o líderes tradicionales.
Ojo con tragarse el sapo.
En materia de liderazgo, el mito que hay que destruir es que los líderes emocionales, líderes 360° que imponen respeto, producen cierto caos, son exigentes y generan cierta incomodidad en la gente para sacar lo mejor de ellos; sean autoritarios o verticalistas. Consideramos desde nuestro enfoque, más verticales y escépticos, a los líderes técnicos. A pesar de que sean más estables, estructurados y regulares de conductas, los vemos como menos influyentes en las personas a su cargo, con falta de empatía, no potencian a los individuos, sin enlace emocional ni desarrollo de talentos. Suelen estar encerrados, con una administración egoísta, con ausencia para empoderar a la gente con una cultura de información y formación accesibles. Si bien los líderes actitudinales por momentos pueden verse desbordados y deben tener que aprender a gestionar mejor sus emociones, preservar la armonía y generar el estrés justo, sostenemos que tienen, al fin y al cabo, un estilo más abierto al aprendizaje, a la inteligencia colectiva, a compartir información con la gente y a encontrar las maneras de sacar lo mejor de ellos. Entonces, cuidado de no tragarse el sapo de comprar a los líderes técnicos como horizontales, cuando en realidad terminan siendo ajenos al desarrollo de la gente, misión esencial de un líder influyente.
Actividad de transferencia
1. Observá el siguiente gráfico y visualizá tu estilo de liderazgo.
¿Qué tipo de líder sos?
Justificá:
Los tres espacios de actuación en el liderazgo 360º
Los espacios de actuación de los líderes en la actualidad se han vuelto más amplios, integrales; incorporan facetas interdependientes “duras y blandas”. Hoy en día, los líderes, para lograr influencia, deben adquirir otro tipo de nociones, habilidades y conocimientos que van más allá del exclusivo rigor técnico de los roles. El liderazgo 360° requiere transmitir los conocimientos técnicos de una manera más amigable, en un lugar de trabajo que genere bienestar emocional para la persona y que mejore el rendimiento del liderado. Los líderes tradicionales tienen que abandonar la mirada tipo túnel para incorporar una mirada con visión periférica de la persona y el sistema. Esto comprende administrar, gestionar y formar por parte del líder, una disposición y calibración emocional para lograr una especie de plataforma que permita una ejecución efectiva por parte de los liderados en cuanto a los asuntos técnicos y de conocimientos. Es decir, este enfoque incluye la responsabilidad de liderar los espacios de actuación de punta a punta, transmitir conocimientos, garantizar herramientas materiales, tener disposición emocional y supervisar la transferencia a la acción en un clima que potencia la curva de rendimiento, con su multiplicidad de facetas.
1. Espacio de conocimiento técnico y procesos de trabajo: en este ámbito nos referimos a los conocimientos técnicos básicos para cumplir con la función. Aquí se incluyen los procesos de trabajo y la ejecución metodológica con todos los requerimientos y complejidades. El líder, en este sentido, tiene que adquirir atributos de un docente para que esa transmisión de conocimientos sea más amigable. Entonces, lo que cambia aquí, respecto al líder tradicional, es que disminuye el nivel de rigurosidad técnica. Con esto queremos decir que se buscan maneras más amigables y empáticas con el liderado. El líder debe planificar como si fuera un docente o maestro Ciruela, teniendo en cuenta etapas, programas, avances de objetivos, con una estrategia para transmitir de acuerdo al ciclo de vida, haciendo foco en cuáles son los canales de comunicación más efectivos para llegar al chip emocional del liderado. Otros aspectos a tener en cuenta en este ámbito son el nivel de generalización o especialización del trabajo, la automatización o creatividad que requiera la labor, el nivel jerárquico del puesto y su horizonte temporal. En síntesis, continúa la transmisión de los saberes técnicos bajo un escenario que haga el vínculo más sustentable y potencie la influencia del líder.
2. Espacio de recursos humanos: en este ámbito, el líder debe tener presente que gestiona un equipo de personas con las cuales posee un vínculo. Para movilizar dicha relación, el líder debe proveerles un combustible inicial, de modo tal que invite también al liderado a continuar alimentando esa buena energía que hace que la relación camine. Para lograr esto, el líder debe conocer a la persona (liderado), sus necesidades, su entorno familiar, es decir, qué hay detrás del rol “tangible” profesional o laboral que los vincula. Esto significa conocer los aspectos intangibles (emocionales, características personales); dicho de otra forma, el ADN de su liderado. De esta manera, se deben distinguir las tres etapas del vínculo mencionado: inicio, desarrollo y final. En el inicio, se da el primer acercamiento con la organización o institución, con su función, el proceso de inducción, su ubicación en la estructura y las normas de convivencia. En la etapa de desarrollo, la que representa el 80 % del tiempo, aproximadamente, el líder debe gestionar el rendimiento de su liderado, su carrera, potencial, capacitación y el plano motivacional; dentro de los subsistemas más destacados de esta etapa. Con estas referencias específicas, queremos decir que el líder, para ser efectivo, debe estar enfocado en detectar qué subsistema o proceso de recursos humanos tiene que gestionar para el momento y la situación que vive