Liderazgo estratégico y gestión de la comunicación. Paul Willis

para evitar la extinción de la organización? ¿Están construyendo a partir del trabajo bien hecho de su predecesor? ¿Tienen en cuenta las expectativas opuestas? ¿Es conveniente seguir adelante con una adquisición cuando los accionistas piden estabilidad?

      Las diferentes situaciones relacionadas con las personas, la historia de la organización y las expectativas pueden afectar al estilo de comunicación y comportamiento del CEO. Aunque el director ejecutivo pueda tener una inclinación natural a generar consensos y la escucha, el clima que afronte en la organización puede llevarle a adoptar un estilo autoritario y de confrontación. Aún más fundamental para los comunicadores es que otros problemas en la organización pueden desviar la atención lejos del núcleo de las tareas comunicativas. En una organización errante, las energías del CEO pueden centrarse solo en generar valor económico, reducir costes o solventar sistemas y procesos.

      Resumen

      El cargo de director ejecutivo evoca imágenes de poder y prestigio. Son los hombres y mujeres en cuya mesa se toman las decisiones clave de la organización. Pero el contenido de este capítulo ha puesto de manifiesto que la variedad de macro-fuerzas actuales requiere que los CEO adopten una mentalidad estratégica que debería incluir en su órbita la gestión de la comunicación. Más que un encuentro fugaz, la relación entre el CEO y el director de comunicación debe ser simbiótica y continua. Se requiere que ambos vean a la organización como una entidad holística y no a través de unas restrictivas lentes funcionales. Cada uno debe tener una perspectiva clara sobre la organización y un fuerte sentido moral de responsabilidad con el mundo exterior. Esta vista panorámica es esencial para comprender de manera estratégica el contexto y mantener la licencia de la organización para operar. Tal enfoque conduce a una preocupación compartida por la reputación, el capital relacional, los valores, la integridad organizacional y el buen gobierno.

      Esta visión común del mundo debería conducir a los directores ejecutivos a apoyar, facilitar y participar del proceso de comunicación estratégica. Sin embargo, trabajar con el CEO actuando como asesor o consultor de confianza exige, además de comprender los grandes problemas que configuran el mundo, un buen diagnóstico de la situación específica en la que opera la organización. De esta forma, para que el responsable de comunicación pueda cumplir con su papel de liderazgo y aprovechar su potencial estratégico dentro de la organización, es crucial que se ubique dentro del entorno del primer ejecutivo.

      Notas

      1 Lafley, A.G. (2009). What only the CEO can do. Harvard Business Review, 54-62.

      2 Arthur W. Page Society (2007). The Authentic Enterprise. Nueva York: Arthur W. Page Society. El informe puede descargarse en https://docs.google.com/gview?url=https://page.org/attachments/70089857be8cb5805166765004d51f88ae46755c/store/a4c3778018d29f14c8a05dfe064774cc47a05a56e60b8f8af8ec985035c8/Download_Report.pdf

      3 Agle, B.R., Mitchell, R.K. y Sonnenfield, J.A. (1999). Who matters to CEOs? An investigation of stakeholder attributes and salience, corporate performance and CEO values. Academy of Management Journal, 42(5), 507-25.

      4 Agle, B.R., Mitchell, R.K. y Sonnenfield, J.A. (1999). Who matters to CEOs? (ver arriba).

      5 Para ampliar información ver Welch, M. y Jackson, P.R. (2007). Rethinking internal communication: a stakeholder approach. Corporate Communication: An International Journal, 12(2), 177-98.

      6 Ver YouTube/BPCEOTonyHaywardI’dlikemylifeback.

      7 Ver www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/energy/oilandgas/7912338/BPs-Tony-Hayward-resigns-after-being-demonised-and-vilified-in-the-US.html.

      8 Kelly, K. (2008). CEO: The Low Down on the Top Job. Harlow: FT Prentice Hall.

      9 Arthur Page Society (2007). The Authentic Enterprise.

      10 Morgan, G. (2006). Images of Organization. Londres: Sage.

      11 Erickson, T.J. (2010). The leaders we need now. Harvard Business Review, 63-66.

      12 Clegg, S., Carter, C., Kornberger, M. y Schweitzer, J. (2011). Strategy: Theory and Practice. Londres: Sage.

      13 Mintzberg, H. (2000). The Rise and Fall of Strategic Planning. Londres: Pearson Education. La contribución esencial de Mintzberg a las teorías sobre dirección es la distinción entre la estrategia deliberada y emergente.

      14 David Nadler ofrece un análisis excelente sobre los retos a los que se enfrenta la función de director ejecutivo y qué significa para sus asesores. Ver Nadler, D. (2005). Confessions of a trusted counselor. Harvard Business Review, 83(9), 68-77.

      15 Ver youtube/harvardbusiness/theroleoftomorrowsleaders.

      16 Lafley, A.G. (2009). What only the CEO can do. Harvard Business Review, 54-62.

      17 Echo Research (2005). Maximising Strategic Impact: A Route Map to the Top Table. Informe de investigación para The Communication Directors’ Forum, Godalming, Surrey: Echo.

      18 Murray, K. y White, J. (2004). CEO Views on Reputation Management: A Report on the Value of Public Relations as Perceived by Organisational Leaders. Londres: Chime.