generan la actividad y los intereses de la organización. Se debe asumir un enfoque más amplio de responsabilidad y actuar con integridad en su relación con los grupos de interés. De hecho, el rendimiento general de una organización se rige cada vez más por el modo en el que la organización afecta a los intereses de otros en la consecución de los suyos propios. Pongamos por ejemplo una empresa del sector retail. El sueldo, las condiciones laborales para trabajadores extranjeros en la cadena de suministro o el impacto negativo que puede generar en los comercios locales y los residentes de una localidad abrir otra tras tienda son algunos de los efectos que puede tener la compañía en estos «otros grupos de interés». Si bien este tipo de stakeholders se encuentran bastante abajo en la jerarquía de los grupos de interés en comparación con accionistas, clientes o empleados, su importancia crece y cada vez se juzga a los CEO por cómo sus organizaciones se comportan con estos grupos e individuos3, que tradicionalmente se han considerado menos relevantes para el éxito de la compañía.
También es importante reconocer que esta responsabilidad es de dos tipos: encubierta y manifiesta. Lo que queremos decir es que el buen gobierno corporativo no está solo formado ni se rige exclusivamente por normas y regulaciones. Estas nuevas obligaciones van más allá de cumplir con la ley; exigen que las organizaciones se comporten de acuerdo con unos valores que los grupos de interés consideren justos y apropiados (ver Capítulo 7). Para el CEO, el gobierno corporativo implica garantizar que la toma de decisiones en toda la organización esté alineada con el conjunto de valores asumidos por la organización y negociados con los grupos de interés (responsabilidad encubierta), así como con las normas legales y reglamentarias (responsabilidad manifiesta).
Los directores ejecutivos lidian en la actualidad con las implicaciones de esta nueva agenda impulsada por los grupos de interés. Hoy en día se da por sentado que la organización se preocupa por su rendimiento financiero y los activos tangibles que aparecen en sus balances; pero en la actualidad lo que juzgan realmente los grupos de interés es la capacidad de la organización para proteger y mejorar los activos y recursos intangibles y generar rendimientos no financieros. Así, los CEO deben reconocer que el desempeño de una organización no solo se mide de acuerdo con los recursos materiales autogenerados, sino también con base en las expectativas de los distintos grupos de interés. El resultado de todo ello es que los CEO necesitan ser especialmente sensibles ante el nexo existente entre los valores de la organización y la percepción de los grupos de interés4.
La responsabilidad, amplificada por el intenso
y permanente escrutinio público
Para los CEO, esta mayor responsabilidad ocurre dentro de un entorno organizacional caracterizado por ser turbulento, y donde los procesos de globalización e interdependencia son importantes factores desestabilizantes. Incluso las organizaciones que no operan en el ámbito internacional pueden verse profundamente afectadas por eventos que ocurren más allá de las fronteras de su país. Los CEO no pueden aislarse herméticamente y no prestar atención a los sucesos que ocurren fuera de su sector. Esto se refleja claramente en la crisis bancaria de 2008, que sigue teniendo un gran impacto en negocios de todo tipo, así como en gobiernos y organizaciones del tercer sector. Ni siquiera aquellas organizaciones que realizan un seguimiento exhaustivo del contexto fueron capaces de prever y pronosticar las consecuencias que generaron los eventos en cadena causados por la deuda en el mercado hipotecario de Estados Unidos (para una discusión más detallada de este tema, ver Capítulo 6).
La idea de que existen pequeñas dificultades locales está cada vez más desfasada, y más con la velocidad y la omnipresencia actual de las tecnologías modernas de la comunicación. Por poner un ejemplo concreto, nos gustaría comentar el caso del CEO de un grupo bancario internacional que, hablando sobre las perspectivas de futuro de una de sus filiales en Escocia con un grupo de analistas financieros en Melbourne, remarcó que la economía escocesa se encontraba en recesión desde hacía 150 años. Aunque su intención era aportar información y contexto a los retos que enfrentaba la empresa en el mercado del país, su comentario fue captado por un periodista a casi 20.000 km de distancia y se convirtió en noticia de portada en la prensa escocesa. Convertirse en portada perjudicó particularmente la reputación de la compañía, ya que encendió la llama de un largo debate sobre su compromiso con la filial bancaria en Escocia.
Cualquier sensación de vulnerabilidad que puedan sentir los directores ejecutivos se ve intensificada por una situación que les exige comunicarse con los medios y la sociedad mucho más que antes. En este nuevo escenario se generan debates y tensiones y hay que hacer malabares con las diferentes expectativas de todos los grupos de interés. Esta situación resulta tremendamente incómoda para los CEO. El escrutinio público al que están sometidos cuestiona cada una de sus decisiones, su reputación personal y su credibilidad dentro y fuera de la organización. Además, el nuevo ecosistema informativo resalta los límites porosos que existen entre la comunicación externa e interna de una organización, destacando aún más la exposición y las dificultades que conlleva comunicarse simultáneamente, y a través de varios canales, con distintos grupos de interés. Una entrevista a un CEO que se televise, por ejemplo, será vista por clientes, usuarios del servicio, proveedores, reguladores y políticos, así como por empleados de su organización5.
En consecuencia, un CEO con escasas habilidades de comunicación tiene muchas más posibilidades de perder su trabajo. El caso de Tony Hayward, exdirector general de BP, demuestra gráficamente cómo un simple comentario en una entrevista puede desencadenar una serie de eventos que, en este caso, obligaron a Hayward a renunciar a su cargo6. Hayward manifestó que estaba siendo demonizado después de su comentario: «Me gustaría recuperar mi vida», tras el derrame de petróleo en 2010 en el Golfo de México. Kevin Kelly hace referencia a este nivel de vulnerabilidad en el que están inmersos los CEO, cuando afirma que la primera preocupación de un director ejecutivo debe ser la comunicación: «cómo puede malinterpretarse y cómo se debe gestionar8» (ver el Capítulo 3).
A pesar de que la comunicación se considera una competencia clave para los directores ejecutivos, la mayoría recibe quizás una formación puntual, pero en general se ofrece poca preparación formal para hacer frente al tira y afloja que supone el entorno mediático y el nuevo ecosistema informativo. No es de extrañar, por tanto, que los directores ejecutivos recurran a su asesor principal en el área de comunicación para que le oriente y le aporte información útil y de calidad para responder con éxito a estos desafíos9. Debemos tener en cuenta que el auge de los medios sociales y la proliferación de múltiples canales están intensificando la sensación de vulnerabilidad de los CEO. Ya no solo tienen que rendir cuentas frente a prensa, radio y televisión; ahora deben responder, además, frente a una variedad hasta ahora desconocida de grupos e individuos de todo el mundo que se encuentran en diferentes y variadas plataformas de comunicación.
Nuevos desafíos de liderazgo en la organización
El rol del director ejecutivo y su posicionamiento externo es cada vez más importante, pero es necesario reflexionar también sobre la importancia de los avances que ocurren dentro de la organización y sobre cuáles son los retos que impactan en esta función. En el Capítulo 3 destacamos que las exigencias hacia los líderes están cambiando, ya que el pensamiento tradicional sobre cómo operan las organizaciones es cada vez más irrelevante. Gareth Morgan10 equipara los principios de la teoría clásica de la gestión de empresas con una metáfora en la que se considera a la organización como una máquina. En este supuesto, la dirección es vista como un proceso racional y mecánico de planificación, organización, coordinación y control, por lo que se espera que las empresas tengan el potencial de operar como las máquinas: de manera predecible, eficiente y segura. En este mundo de cuento de hadas, el CEO sería algo así como el Mago de Oz en la famosa película de Hollywood: un ente invisible, que controla a las personas y los eventos a través de ruedas y palancas, mientras vocifera órdenes a través de un micrófono. Morgan rehúye de estos conceptos fantásticos y subraya que las perspectivas tradicionales sobre el liderazgo menoscaban sus aspectos humanos e ignoran el hecho de que las tareas que deben asumir las organizaciones son más complejas, inciertas y difíciles que las que llevan a cabo la mayoría de las máquinas.
Las teorías contemporáneas sobre liderazgo defienden que los CEO deben centrarse en los aspectos sociales y adaptativos de su función.