de rentabilidad.
Cuando los grupos de interés son vistos como recursos o costes potenciales, ambos puntos de vista pueden ser instrumentales. Los grupos de interés se ven tanto como una forma de ganar ventaja competitiva o como un grupo al que persuadir o silenciar para que la organización pueda seguir con sus negocios. El cuarto apartado de este capítulo volverá sobre este tema.
La definición clásica de grupo de interés engloba a aquellas personas o grupos que pueden afectar o ser afectados por la organización. La simplicidad de la definición oculta su complejidad. No indica cuánto interés tienen estas personas o grupos, cuánto tiempo implica dicho interés, qué riesgos lleva implícitos o la naturaleza intrínseca del interés. Así, el interés de una persona que trabaja en un sector con altas tasas de desempleo y que es el único sustento para su familia no será el mismo que el de alguien que ha invertido un 0,5 % de su riqueza en una organización. Un usuario habitual de servicios financieros puede mostrar poco interés hasta que ocurre algo que le afecta, como puede ser una amenaza a este servicio. James Grunig12 afirma que los grupos de interés tienden a participar más activamente cuando se cumplen tres condiciones:
• reconocen que existe un problema;
• no hay limitaciones reales para su participación; y
• les afecta por su implicación emocional o personal.
Para todos, excepto aquéllos más estrechamente involucrados en una organización, su mundo no está organizado alrededor de las interacciones con ella. Las relaciones con las organizaciones son intermitentes, e incluso si el contacto es regular la relación puede ser meramente transaccional, como cuando compramos en el supermercado. Una relación transaccional implica que una organización tiene algo que una persona o grupo apoya, desea o necesita y que está dispuesto a intercambiar algo por conseguirlo, sea dinero, tiempo, impuestos o talento. Sin duda, la mayoría de las personas no se consideran el «recurso» de ninguna organización e interactuaran con ella por motivos concretos, que pueden ser puramente transaccionales o porque satisface una serie de necesidades y deseos, que pueden relacionarse con la autoestima o ser altruistas. De hecho, las diferentes organizaciones con las que interactuamos las personas pueden satisfacer todas las necesidades de la famosa pirámide de Maslow13 (Figura 2.1).
Podemos concluir en este apartado que, si bien es posible que las organizaciones tengan razones de peso para desear o necesitar implicarse con los grupos de interés, los motivos por los que estos se comprometen con una organización son variados y, a menudo, profundamente complejos. El interés de los stakeholders puede ser distante y leve, en un extremo, o puede, en el otro, establecerse un vínculo sólido entre la organización y la identidad propia de la persona. La vestimenta, la música y las valiosas posesiones de las bandas callejeras son buenos ejemplos de ello. Habida cuenta de lo anterior, ¿cómo se conceptualiza la perspectiva comunicativa de las organizaciones?
Figura 2.1
Pirámide de Maslow: Jerarquía de las necesidades humanas
La perspectiva comunicativa
Es importante definir qué entendemos por comunicación. Nosotros, al igual que otros expertos14, adoptamos una visión amplia: engloba todos aquellos esfuerzos deliberados por comunicarse formalmente con las personas y grupos, e incluye la comunicación interna, externa, el marketing y la publicidad. Así, la comunicación abarca la gestión de medios (tradicionales, online y sociales), la comunicación corporativa, los asuntos públicos, las relaciones con la comunidad y los inversores, entre otras. Estas disciplinas están convergiendo en tanto en cuanto cada una está utilizando los canales de la otra y se hace necesario conseguir una voz más unificada15. Comunicación es la palabra más utilizada para describir estas funciones especializadas: la organización construye relaciones en público y con diversos públicos.
El aspecto clave es que la comunicación es funcionalmente neutral, o adicionalmente, no adopta ninguna disciplina de negocio especializada. Por ejemplo, los directores financieros consideran a sus organizaciones como un grupo de recursos, mientras que los directores de operaciones la verán desde el prisma de los procesos y estructuras. El trabajo del responsable de comunicación, en cambio, es ver la organización como un todo, como un nexo de conexiones que conforman la red y, más específicamente, viéndola como la perciben los grupos de interés. La comunicación se encuentra en una posición única para tomar esta perspectiva, porque su razón de ser es la de «relacionarse públicamente» interna y externamente. Se trata de una de las pocas especializaciones cuya función es mantener una neutralidad funcional y, de hecho, es importante que así sea, pues de lo contrario perdería su capacidad única de ofrecer a la organización una perspectiva multi-stakeholder. Podríamos argumentar que, aparte del primer ejecutivo o director general, el responsable de comunicación es el único capaz de tener una visión holística, y esta es una de las razones por la que los directores de comunicación tengan una relación tan estrecha con sus ejecutivos. Solo ellos son capaces de cuestionar sus decisiones y plantear si se han tenido en cuenta ciertos grupos de interés y todos los factores.
Este libro trata del liderazgo de la comunicación, por lo que no vamos a abordar con tanta profundidad las tácticas de la comunicativas. Sin embargo, es importante destacar que el contenido y las acciones comunicativas que utiliza una organización son transcendentales. No solo proporcionan «mensajes»16 físicos concretos (como publicidad, páginas web o políticas), sino también mensajes metafóricos o mentales, como la interiorización de las formas de trabajo que caracterizan la cultura y los valores de la organización; y que en última instancia ayudan a definir a la propia organización.
El resto de este capítulo se centra en la perspectiva comunicativa de la organización; así, en primer lugar analizará su contribución estratégica y, en segundo lugar, su orientación hacia los stakeholders.
Contribución a la estrategia
Dentro de las organizaciones, a menudo se ve la importancia de la comunicación por su capacidad de apoyo. Existe para facilitar17 que la organización alcance sus metas: es un recurso que utilizan los directivos, un activo que debe explotarse (de hecho lo es). Ver la organización como otros la ven, y obtener información del entorno sobre tendencias y, especialmente, sobre las actitudes y posibles comportamientos de los grupos de interés, es clave para que los directivos puedan tomar decisiones más informadas. De manera similar, proyectar una marca, liderar los esfuerzos por protegerla en momentos de crisis, contactar proactivamente con los grupos de interés, y construir prácticas y procesos de comunicación dentro de la organización son partes fundamentales del rol de facilitador del que hablaremos en el Capítulo 5.
Sin embargo, la perspectiva comunicativa no se queda en la de facilitador. Para aprovechar todo su potencial, también tiene una dimensión constituyente. Se facilita lo que ya está ahí o existe: los elementos constitutivos de una organización son todo aquello que deben estar presentes para su existencia en primer lugar, y para su perdurabilidad en el tiempo.
En la práctica, los líderes determinan la estrategia que ayudará a la organización alcanzar sus objetivos. Elaborar la estrategia es un acto comunicativo; no se hace de manera aislada, sino a partir de las conversaciones con otros expertos. De hecho, es posible que el proceso de toma de decisiones involucre a más personas, no solo a los directivos, sino también a expertos externos, asesores internos y empleados. Además, incluirá datos de diferentes análisis y fuentes, incluyendo la información que aportan los profesionales de la comunicación en su rol facilitador. Las decisiones se toman a través de la comunicación; su contenido y el proceso que se sigue hasta la decisión final, así como las opciones que se aprueban y las que se rechazan determinan la naturaleza de la organización y constituyen lo que la organización es. Estas decisiones por sí solas ya son comunicativas, es decir, cuentan una historia sobre la organización porque podrían haberse tomado otras. Que esas decisiones se hayan tomado en vez de otras, es la historia. Es más, hasta que esas decisiones se comunican, no existen como propuestas que hay que apoyar o rechazar. En este sentido, la comunicación es organización, no solo sobre la organización. Esta reflexión no es pura filosofía semántica. La razón por la que la