y otras comunicaciones de mercadeo. Debido a que el comportamiento de los consumidores, las evaluaciones de los ambientalistas, la supervisión de los gobiernos y los análisis de riesgo de los inversionistas desempeñan un papel clave en las motivaciones de sostenibilidad de las empresas, la comunicación con estos grupos es esencial para cosechar los beneficios de estas iniciativas. El capítulo describe qué tipos de comunicación pueden ser productivos o contraproducentes, según la naturaleza de las afirmaciones que realiza la empresa.
Mientras que los capítulos 4 a 9 se centran en los subconjuntos de la sostenibilidad desde la perspectiva más limitada de las áreas de negocio funcionales, el capítulo 10 abarca los problemas más amplios de gestión de la introducción y coordinación de iniciativas de sostenibilidad en toda la organización. El capítulo aborda cuestiones de gestión, incluida la evaluación de iniciativas, cultura, parámetros, incentivos y la colaboración con las ONG.
Los comprometidos
Los capítulos posteriores cambian el enfoque de las grandes compañías que se están moviendo hacia la sostenibilidad, a aquellas empresas (a menudo más pequeñas) que siempre la han priorizado explícitamente y la venden específicamente a los consumidores que la valoran y están dispuestos a pagar un mayor precio por ella. El capítulo 11 presenta estudios de caso detallados de tres compañías “profundamente verdes”: Dr. Bronner’s Magic Soaps, Patagonia, y Seventh Generation. Estas compañías ejemplifican posibles prácticas corporativas futuras, de convertirse la sostenibilidad un atributo más preciado, y demuestran cómo las empresas impulsadas por la misión pueden, y de hecho es así, ejercer presión regulatoria y competitiva sobre las principales empresas.
El capítulo 12 examina la brecha entre las grandes empresas impulsadas por los accionistas y sus contrapartes impulsadas por la misión ecológica. Aunque las empresas profundamente verdes que se describen en el capítulo 11 han tenido éxito financiero, su impacto ambiental es insignificante en comparación con las compañías mucho más grandes que dominan el comercio y las estanterías minoristas. Entonces, ¿por qué hay compañías verdes y grandes compañías, pero solo unas pocas grandes compañías verdes? El capítulo 12 explora los desafíos fundamentales de la réplica de prácticas profundamente verdes en una escala mayor.
El capítulo final investiga más a fondo el equilibrio entre el desempeño financiero y el ambiental. Aunque la mayor parte del libro ofrece ejemplos que son tanto sostenibles como rentables, las compañías inevitablemente agotan esta fruta fácil y deben tomar decisiones aparentemente más difíciles que ponen a competir una dimensión de desempeño contra otra. Aun así, el capítulo demuestra que las empresas cuentan con opciones para romper barreras hacia el exterior y continuar ofreciendo mayor sostenibilidad sin disminuir el rendimiento financiero (o aumentar el rendimiento financiero sin disminuir la sostenibilidad).
El minucioso análisis de las cadenas de abastecimiento mundiales revela que la sostenibilidad no es simple asunto de “ganancias versus planeta”, sino un tema más sutil de personas versus personas, en el que las personas en busca de trabajos y bienes de bajo costo enfrentan a las personas que desean un medio ambiente prístino. A quienes preocupa cómo alimentar a sus familias a futuro, entrarán en conflicto con aquellos preocupados por futuros desastres ambientales. Estos individuos, tan distintos y de diversas naciones, provenientes de diversas clases socio-económicas y sistemas de valores variados, no tomarán las mismas decisiones en cuanto a qué compran, qué ofrecen y cómo se sienten con respecto a la confluencia de problemas ambientales y económicos. El desafío para las empresas radica en el hecho de que deben zanjar estas dos perspectivas tremendamente distintas sobre el mundo y el medio ambiente. Este libro tiene como objetivo ayudar a las empresas —atrapadas en medio de este debate en virtud de sus operaciones globales— a satisfacer las motivaciones en conflicto para alcanzar tanto crecimiento económico como sostenibilidad ambiental.
Agradecimientos
Al igual que mis otros libros, este trabajo se basa, en gran medida, en investigaciones primarias, incluyendo entrevistas a ejecutivos de empresas y ONG alrededor del mundo. Como resultado, debo un sentido agradecimiento a quienes compartieron su tiempo y experiencia con el equipo de investigación, poniéndonos en la dirección correcta. Sin ellos, este libro no hubiera sido posible. La lista completa de personas que ayudaron con este esfuerzo se brinda al final del libro.
Asistieron a esta tarea, de forma directa, los principales miembros del equipo de investigación: La Dra. Alexis Bateman (que ahora reside en California), quien realizó muchas de las entrevistas; y el Dr. Anthony Craig (ahora profesor en la Universidad Estatal de Iowa), cuya disertación incluye el estudio de caso del banano descrito en el capítulo 3.
La contribución de Andrea y Dana Meyer, de Working Knowledge, a la investigación y redacción de este libro ha sido invaluable. Las numerosas horas de arduas discusiones con Dana ayudaron a dar forma al libro a la par que exploraba las preocupaciones ambientales y económicas aquí presentadas, mientras Andrea se aseguró de que la redacción funcionara. La edición también fue diseñada por Calais Harding en el MIT.
Finalmente, gracias a mi esposa a lo largo de 49 años (¡guau!): Anat. No imagino pasar las últimas cinco décadas de mi vida con una mejor compañera.
1
Crecientes presiones
Warren Buffett dijo: “Se necesitan 20 años para construir una reputación y cinco minutos para arruinarla”.1 Una sola e indeleble imagen, como la de un pequeño niño paquistaní cosiendo un balón de fútbol Nike por la paga de 6 centavos por hora,2 puede cambiar la opinión pública de la noche a la mañana. La imagen, publicada en la portada de la revista Life en 1996, resultó en una campaña de “Boicoteemos a Nike”, y la empresa perdió más de la mitad de su capitalización bursátil el siguiente año.3 A Nike le tomó seis años de evidentes esfuerzos de responsabilidad social corporativa para recuperar el valor perdido.
Estas campañas para denunciar y vilipendiar el impacto ambiental (y social) de las corporaciones son lideradas por las muchas organizaciones no gubernamentales (ONG) que engendró el movimiento ecologista. Ejemplos de ellas son la World Wildlife Fund (1961), Greenpeace (1971), Rainforest Action Network (1985) y Conservation International (1987). Estas ONG, e innumerables personas, creen en la fragilidad potencial del medio ambiente —y ven la potencial fragilidad de las marcas corporativas como un medio de presionar a las empresas al cambio.
“Cuando Greenpeace echa mano a su caja de herramientas, tiende a encontrar una sola y es un mazo”, dijo Scott Poynton, fundador de The Forest Trust, “y tiende a golpear a la gente en la cabeza... Pero funciona, en el sentido de que da inicio al proceso de cambio”. Y añadió: “Siempre digo que la gente no cambia a menos que se sientan incómodas. Entonces, mi punto de vista en cuanto a Greenpeace es que son serios agentes de lo incómodo”.4
Agentes de lo incómodo
En Haxby Road, en la ciudad británica de York, en 1932, la fábrica de Rowntree reverberó con el sonido de 500 voces de mujeres cantando My Girl's a Yorkshire Girl.5 La fábrica pertenecía al chocolatero Seebohm Rowntree, y sus trabajadores —de las que un 65 por ciento eran mujeres— cantaban mientras trabajaban. Las voces de las mujeres sonaban al unísono mientras el rico chocolate con leche fluía de grandes toneles para caer en correas de transporte repletas de bombones. Rowntree permitió que cantaran —en realidad lo alentó— basándose en los hallazgos recientes de los psicólogos industriales, que afirmaban que la música en el lugar de trabajo mejoraba la productividad, atención y la interacción del equipo.6 Con ese fin, Rowntree también instituyó buzones de sugerencias para los empleados. Una de las sugerencias que recibió fue que la empresa fabricara "una barra de chocolate que un hombre pudiera llevar al trabajo en su portaviandas". Para fabricar una barra de chocolate que fuera más asequible a la clase trabajadora, Rowntree usó obleas largas y delgadas bañadas en chocolate, reduciendo costos al utilizar menos chocolate pero conservando el tamaño de la barra de chocolate tradicional.7