spürt, wie wichtig er ist – schließlich handelt jeder ziemlich autark und bringt sich selbst dadurch bestmöglich ein. So ergänzt man sich und zieht an einem Strang. »Nicht schlecht!«, findet Günter. Ja, schon. Problematisch wird es aber, wenn die Unternehmensgröße zunimmt. Dann ist es schnell vorbei mit dem Modell »Leadership«.
11. Modell »Unternehmenskultur«
Für Führung durch Unternehmenskultur müssen Ziel und Weg klar definiert sein.
»Und was passiert, wenn man Leadership in einem großen Unternehmen anwenden will?«, denkt Günter mit. Nun, dann kann das unter Umständen dank guter Unternehmenskultur klappen – obwohl die Größe vorgibt, dass eben doch viele Abläufe geregelt sein müssen. »Moment: Was ist denn das überhaupt: Unternehmenskultur?« Darunter versteht man die Summe aus Selbstverständnis, Bräuchen, Ritualen und Dienstabläufen, die im Unternehmen herrschen. Also dass man zum Beispiel ein gemeinsames Leitbild hat, an das sich alle gerne halten. Oder dass jeder ein wenig mitbestimmen kann. Oder dass man gemeinsame Visionen und Strategien verfolgt. Kurz: Die Unternehmenskultur definiert die Identität des Unternehmens und seiner Mitarbeiter. Dadurch erübrigen sich viele Führungsfragen – Sinn, Richtung und Ziele sind klar. Trotzdem sind aber auch etliche Abläufe geregelt – sonst ginge es drunter und drüber.
»Klingt wie eine Mischung aus Management und Leadership«, bemerkt Günter. Und hat damit auch ein Stück weit recht. Das Ziel ist bekannt, der Weg dorthin auch. Wenn beides jetzt noch möglichst flexibel gehandhabt wird, funktioniert die Unternehmenskultur. Allerdings ist es auch hier gar nicht so einfach, immer die richtige Mischung aus Effektivität und Effizienz hinzukriegen.
12. Effektivität und Effizienz
Effizienz = die Dinge richtig tun.
Effektivität = die richtigen Dinge tun.
»Effe, Effi … was?«, stottert Günter. Na, Effektivität und Effizienz. Wieder so Vokabeln von den Wirtschaftsfuzzis, du weißt schon. Dabei kann man sie ganz einfach übersetzen: Effizienz heißt, die Dinge richtig zu tun. Und Effektivität bedeutet, die richtigen Dinge zu tun. Wenn du für einen Besuch zum Beispiel einen super Schweinebraten kochst, bei dem du dich genau ans Rezept hältst, machst du alles richtig: Der Braten wird schön saftig, die Kruste super knusprig und die Soße herrlich herzhaft. Trotzdem kann es sein, dass du damit das Falsche tust – etwa wenn deine Gäste Vegetarier sind. Dann wäre vielleicht ein Gemüserisotto besser gewesen – selbst wenn du das nicht so gut kochen kannst.
»Ich verstehe!«, freut sich Günter. »Man kann alles richtig machen, dabei aber trotzdem das Falsche. Und wenn man das Richtige tut, muss es gar nicht so perfekt sein – Hauptsache, es wird überhaupt getan.« Genau. Stell dir zum Beispiel ein Versandhaus vor, das zwar super Kataloge verschickt, es aber verpennt, dass Versandgeschäfte heute vor allem übers Internet laufen. Oder eine Softwarefirma, die in ihren Programmen zwar immer mehr Schnickschnack anbietet, deren Kunden aber eigentlich nur stabile, einfache Programme wollen, die nicht dauernd abstürzen. Wenn die Chefs das nicht bemerken, wird es gefährlich für die Firmen.
13. Manager werden!
Manager müssen Aufgaben bewältigen und haben dabei Leute unter sich und Chefs über sich.
»Okay, kapiert: Ein guter Chef muss wissen, wohin es geht. Die richtige Richtung ist also erst einmal wichtiger als der konkrete Weg zum Ziel«, resümiert Günter. »Ist die Richtung aber klar, sollte man möglichst reibungslos zum Ziel kommen. Ohne Umwege oder Organisationsgedöns.« Ganz genau, Günter. Und deswegen haben streng genommen alle vier Führungsmodelle etwas für sich: Wer Macht hat, kann Dinge schnell umsetzen. Wer gute Abläufe hat, bleibt sicher auf der Spur. Wer klare Ziele hat, ist motiviert. Und wer eine gute Kultur hat, hält selbst große Firmen am Laufen. Ein bisschen was kann man sich als Chef also von allen abgucken.
»Ich habe eine Idee!«, freut sich Günter. »Werden wir doch einfach Manager! Da bist du Chef, verdienst Millionen, und was du dafür tun musst, ist sowieso klar: das, was all die anderen Manager machen!« Moment, Schweinehund, so einfach ist es nicht. Denn Millionen verdienen nur die wenigsten Manager, und Chef bist du auch nur bedingt. Ein Manager hat nämlich einen bestimmten Aufgabenbereich zu bearbeiten und führt dabei ein Team, das meist zwischen fünf und zehn Leute umfasst. So ergeben sich mehrere Hierarchiestufen bis an die Spitze des Unternehmens. Das heißt, die meisten Manager haben auch einen Chef. Außerdem: Was Manager zu tun haben, ist gar nicht so eindeutig, wie es erscheinen mag.
14. Management by objectives
Ziele vorgeben und überprüfen = Management by objectives.
»Ach was!«, beschwert sich Günter. »Ich dachte, beim Management ist alles geregelt? Die Karriereleiter ist vorgezeichnet, die Kennzahlen bestimmt der Oberboss und die Arbeitsabläufe stehen sowieso fest. Jetzt müssen sich die Manager nur noch ein wenig ins Zeug legen und der Laden läuft.« Na ja, aber wie legen sie sich ins Zeug? Also wie erfüllen sie ihre eigene Rolle als Chef? Schauen wir doch mal ins Wirtschaftslexikon, wie man Management so gestalten kann.
Beginnen wir mit einem Modell namens »Management by objectives« – auf Deutsch »Management durch Zielvereinbarung«. Du ahnst schon: Es geht in Richtung »Leadership«. Der Chef bespricht dabei von Zeit zu Zeit mit seinen Mitarbeitern die nächsten Ziele, die sie zu erfüllen haben. So wird das Team geführt, motiviert und der Managementprozess möglichst individuell gehalten – jede Einheit soll mit großem Gestaltungsspielraum ihr Bestes geben. Die vereinbarten Ziele gelten dabei als Meilensteine, die es zu erreichen gilt und an denen die Leistung gemessen wird. »Klingt ganz gut!«, findet Günter. Ja, schon. Problematisch aber wird es, wenn sich die allgemeine Situation verändert – zum Beispiel der Markt oder die Unternehmenspolitik. Dann kann man Ziele vorgeben, so viel man will. Oft passen sie dann einfach nicht mehr.
15. Management by results
Ergebnisse vorgeben und überprüfen = Management by results.
»Ist ja blöd!«, motzt Günter. »Dann sind zwar Ziele da, aber die können gar nicht erreicht werden?« Genau, Schweinehund, das kommt vor. Aber eben nur, wenn sich zu viel drum herum verändert, also wenn zum Beispiel die Mitbewerber ein neues Superprodukt auf den Markt bringen, das Kunden wegschnappt, oder wenn ein neuer Oberboss das Sagen hat, der ganz andere Ziele erreichen will, oder wenn sich die Organisation so verändert, dass der Einzelne plötzlich mit ganz anderen Arbeitsabläufen zurechtkommen muss. Dann wird es schwierig mit den Zielen. Im Großen und Ganzen aber ist »Management by objectives« ziemlich beliebt.
Ein wenig strikter geht es beim »Management by results« zu. Hier bespricht der Chef mit den Mitarbeitern nicht nur Ziele, sondern gleich die gewünschten Ergebnisse. Im Idealfall vereinbart man natürlich Ergebnisse, die für den Mitarbeiter akzeptabel sind und machbar erscheinen. Und dann achtet der Chef ziemlich streng darauf, ob die Ergebnisse gebracht werden oder nicht. »Und was, wenn nicht?«, sorgt sich Günter. Nun, dann gibt es für den Mitarbeiter unangenehme Konsequenzen: schlechte Beurteilungen, Karrierebremsen, Versetzungen, Gehaltseinbußen, oder es droht sogar der Jobverlust.
16. Management by delegation
Verantwortung und Entscheidungen an die Mitarbeiter delegieren = Management by delegation.
»Klingt hart, so ein Management by results!«, findet