die eines jeden Einzelnen.
Womit wir auch schon bei der nächsten Managementmethode wären, beim »Management by delegation«. Wie du sicher ahnst, geht es hierbei darum, etwas an die Mitarbeiter zu delegieren – und zwar vor allem Verantwortung und Entscheidungen. So sollen möglichst viele im Team selbst aktiv mitdenken und mitentscheiden. Der Chef hat nur noch die Aufgabe, die Arbeit der Einzelnen zu kontrollieren und die Verantwortung für die Führung zu übernehmen. Und hier wird es dann wieder kompliziert: Denn damit der Chef immer über alles Wichtige Bescheid weiß, müssen ihm seine Teammitglieder ständig berichten. Außerdem müssen klare Regeln herrschen, nach denen die Mitarbeiter ihre Entscheidungen treffen. Du merkst schon: Hier wird es wieder bürokratisch und hierarchisch statt praktisch und kooperativ – und das »Management by delegation« stößt an seine Grenzen. Besser, wir gehen gleich einen Schritt weiter – zum »Lean Management«!
17. Lean Management
Schlanke Verwaltung und flache Hierarchien = Lean Management.
»Und was ist jetzt dieses Lean Management?«, fragt Günter genervt. Sorry, Schweinehund, für all die komischen Vokabeln. Wie gesagt: Wirtschaftsfuzzis wollen schlau klingen …
Beim »Lean Management« geht es darum, das Management möglichst schlank zu halten, also nur wenig Verwaltungsaufwand und Hierarchieebenen zu haben. So soll sorgenfrei delegiert werden und jeder soll mitmachen ohne viel Gedöns. Vor allem die überflüssigen Prozesse und Strukturen im Unternehmen fliegen dabei raus. Übrig bleibt dann nur das Notwendigste, das dann jeder nach bestem Wissen und Gewissen verbessern soll. Auf diese Weise soll »Lean Management« vor allem die Effizienz verbessern. »Also die Dinge auf die richtige Art und Weise zu tun, den Weg richtig zu gehen? Möglichst gute Braten zu brutzeln? Schöne Kataloge zu produzieren? Komplizierte Programme zu programmieren?« Genau, Günter, du hast es erfasst. Denn durch »Lean Management« gestalten genau die Leute die Prozesse, die sie auch selbst durchführen – und nicht irgendwelche Chefs, die von den eigentlichen Abläufen vergleichsweise wenig Ahnung haben.
18. Management by projects
Wer tut was, wie und bis wann = Management by projects.
Und schon landen wir beim nächsten Managementmodell: beim »Management by projects« – oder auch ganz einfach Projektmanagement genannt. Hier geht es nicht mehr darum, den Chef raushängen zu lassen, sondern erfolgreich Projekte zu stemmen: Was ist zu tun? Wie? Wer tut es? Und wann? Das hat dann natürlich vor allem mit dem richtigen Planen, Organisieren und Bereitstellen von wichtigen Ressourcen zu tun. Und der Projektmanager beschäftigt sich viel mit Abläufen, Engpässen und der Ausführungskontrolle. Was zählt, ist einzig das Projekt. Punkt. Das muss er erfolgreich hinkriegen, der Chef. Alles darüber hinaus gehört nicht zu seinen Aufgaben. Und ist das eine Projekt beendet, geht es schnell weiter zum nächsten.
»Klingt ganz okay«, findet Günter. »Immerhin besteht ja die ganze Arbeitswelt aus lauter Projekten: Kunden betreuen, Produkte entwickeln, Ablage machen.« Richtig, Schweinehund. Wichtig ist eben, dass sich die Projekte nicht verselbstständigen, sondern ineinandergreifen. Es bringt schließlich nichts, wenn sich das eine Projektteam etwa nur ums Marketing kümmert, während es keine Ahnung hat, was überhaupt vermarktet werden soll. »Genau!«, schimpft Günter. »Dann flattern einem am Ende bescheuerte Prospekte voller Werbe-Blabla ins Haus, und die Hotline hat keine Ahnung, was versprochen wird – wenn man überhaupt mal durchkommt!« Exakt: Das ist dann schlechtes Management.
19. Management by systems
Ein System von Netzwerken und Regelkreisen organisiert sich selbst = Management by systems.
Damit die rechte Hand also immer weiß, was die linke tut, gibt es »Management by systems«. Hier geht es darum, alle Abläufe im Betrieb durch ein System von Netzwerken und Regelkreisen zu organisieren – beziehungsweise sich selbst organisieren zu lassen. Denn hierbei schauen sich alle ständig gegenseitig über die Schulter und stimmen sich ab. Also muss die Marketingabteilung, bevor sie einen Prospekt mit Werbe-Blabla verschickt, erst einmal mit der Hotline klären: Passen mehr Kundenanrufe derzeit überhaupt? Und weiß auch jeder Bescheid, was beworben wird? Je automatischer solche gegenseitigen Abstimmungen vonstattengehen, desto besser. Das reduziert die Wahrscheinlichkeit, Fehler zu machen. »Und dass Vegetariern Schweinebraten serviert wird!« Genau, Günter.
Probleme winken hier aber wieder aus einer ganz anderen Ecke. Denn: Je mehr man Unternehmen als Systeme versteht, bei denen einzelne Prozesse ineinandergreifen, desto eher geraten die handelnden Menschen aus dem Blickfeld. »Und die inneren Schweinehunde!« Statt sich auf die Menschen zu konzentrieren, die miteinander reden sollen, tut man also so, als käme es nur auf die Funktionen der Menschen an. Unternehmen sind aber lebendige Organismen und keine leblosen Mechanismen. Und schon sind wir wieder bei der Bürokratie!
20. Management by exceptions
Eingreifen des Chefs, wenn etwas schiefläuft = Management by exceptions.
»Halt! Stopp! Schluss!«, bellt Günter empört. »Habe ich das richtig verstanden? Damit Management nicht zu bürokratisch wird, soll man Ziele vorgeben, die aber oft nicht erreicht werden können. Also fordert man Resultate ein, deren Nichterreichen man wenigstens bestrafen kann. Damit dennoch jeder sein Bestes gibt, soll alles delegiert werden. Und weil die Kontrolle nun zu kompliziert wird, verschlankt man die Firma einfach, sodass sich jeder nur noch um einzelne Projekte kümmert. Weil dann aber keiner mehr weiß, was der andere tut, muss man Systeme schaffen, um sich gegenseitig abzustimmen. Und das wird dann wieder zu bürokratisch!?« Ja, Günter, du hast es erfasst. Irgendwo beißen sich die Konzepte immer in den Schwanz. Nie passt es so richtig.
»Dann habe ich eine Idee!«, freut sich Günter. »Am besten halten sich die Chefs einfach ganz raus! Nur wenn etwas offensichtlich falsch läuft, sollen sie eingreifen.« Ha, sogar dafür gibt es einen Fachbegriff! Er lautet »Management by exceptions«. Damit die Chefs sich nicht mit zu viel lästigem Kleinkram beschäftigen müssen, greifen sie nur ein, wenn etwas aus dem Ruder läuft. »Oh Mann …«
21. Management by Quatsch
Besser, man nimmt schlau klingende Managementmethoden nicht allzu ernst …
»Management by Quatsch ist das alles!«, quiekt Günter. »Wie soll man sich da noch zurechtfinden?« Ach, eigentlich waren wir noch lange nicht am Ende. So fehlen noch Management by crisis, by walkaround, by decision rules, by teaching, by direction and control, by participation, by innovation, by alternatives …
»Ich hätte auch noch ein paar zu bieten«, lacht Günter. »Management by Fallobst: Sind Entscheidungen reif, fallen sie von selbst! Management by Champignon: Team im Dunkeln lassen, mit Mist bestreuen, und wenn sich mal ein heller Kopf zeigt – abschneiden! Management by Moses: Das Volk in die Wüste führen und auf ein Wunder hoffen! Management by Helikopter: Über allem schweben, ab und zu auf den Boden kommen, dabei viel Staub aufwirbeln und dann wieder abschwirren! Management by Jeans: An den wichtigen Stellen sitzen lauter Nieten! Management by Robinson: Alle warten auf Freitag! Management by Nilpferd: Erst Maul aufreißen, dann abtauchen! Management by Harakiri: Souveräne und dauerhafte Missachtung aller Gegebenheiten! Management by sausage: Alles ist wurscht und jeder gibt seinen Senf dazu! Management by surprise: Erst mal handeln, dann von den Folgen überraschen lassen! Oder Management by Pingpong: Jeden Vorgang so lange hin- und herlaufen lassen, bis er sich von selbst erledigt!«
22. Balanced Scorecard