um eine positive, produktive, motivierende Arbeitsplatzumgebung zu schaffen und Menschen zu inspirieren, beständig ihre bestmöglichen Leistungen zu erbringen. Großartige Führungskräfte schaffen Umgebungen, in denen Menschen wachsen, gedeihen und eine machtvolle Sinnhaftigkeit finden. Sie führen Teams so, dass deren Ergebnisse die Summe aller Einzelleistungen bei weitem übertreffen. Eine Führungskraft, die diese Praktiken beherrscht, bereitet den Boden, damit ihre Mitarbeiter wirklich glänzen können.
Abschließend geht es in Teil 3 um strategische und grundlegende Themen. Der Fokus dieser Kapitel liegt auf der Struktur, den Prozessen und Grundlagen, die vorhanden sein müssen, wenn Sie eine erfolgreiche Organisation aufbauen wollen. Warum behandeln wir diese Punkte zum Schluss? Einfach deshalb, weil es ohne die Anstrengungen und Bemühungen von Führungskräften und Mitarbeitern gar kein Unternehmen gäbe, das geführt werden müsste!
Es wäre natürlich grandios, wenn Sie dieses Buch von Anfang bis Ende lesen würden, aber es ist nicht notwendig. Es ist ein Nachschlagewerk und die Kapitel sind so konzipiert, dass sie in sich abgeschlossen sind. Lesen Sie ruhig das Thema (oder die Themen), in dem Sie gerade Unterstützung brauchen, und sparen Sie sich den Rest für einen anderen Tag auf. (Wundern Sie sich auch nicht, wenn Sie auf Überschneidungen stoßen. Führerschaft ist organisch und ihre Komponenten verbinden sich miteinander: Themen lassen sich nicht sauber in Kategorien unterteilen!)
Ganz gleich, ob Sie neu in der Position einer Führungskraft sind oder schon mehr Erfahrung haben, ich hoffe, dass dieses Buch Ihnen von Nutzen sein kann. Sie können es gerne mit anderen Führungskräften und Managern in Ihrem Unternehmen teilen. Je mehr Menschen sich die bewährten Prinzipien großartiger Führerschaft zu eigen machen, desto stärker wird Ihr Unternehmen in Zukunft sein.
Ich wünsche Ihnen und denjenigen, die Sie führen, viel Erfolg und Erfüllung auf Ihrer Reise. Führerschaft ist eine ehrenwerte Aufgabe, und wenn dieses Buch ein wenig dazu beitragen kann, dass Sie sie besser ausführen können, bin ich zutiefst dankbar.
Quint Studer
»Moment mal … Habe ich das nicht schon in einem anderen Kapitel gelesen?«
Es wäre großartig, wenn Sie dieses Buch direkt von vorne bis hinten lesen würden! Doch wir wissen, dass Führungskräfte beschäftigt sind und es nicht immer auf diese Weise tun. Deshalb ist das Handbuch Führung so geschrieben, wie es ist. Es ist so verfasst, dass Sie immer direkt zu dem Kapitel springen können, das Sie gerade brauchen. Infolgedessen werden Leser, die es von vorne bis hinten lesen, feststellen, dass bestimmte Taktiken an mehr als einer Stelle behandelt werden.
Außerdem ist es so, dass Handlungen, die eine Kompetenz oder Verhaltensweise einer Führungsperson stärken, häufig auch andere stärken. Es läuft einfach so. Es ist gut, dass so viele Taktiken organisch funktionieren und Ihre Führungskompetenz in mehreren unterschiedlichen Bereichen verbessern: Sie bekommen also mehr für Ihr Geld!
Vielen Dank, dass Sie dieses Buch lesen. Wir wünschen Ihnen allen das Beste auf dem Weg, die beste Führungskraft zu werden, die Sie sein können.
Teil I Die Führungskraft in Ihnen: Kernkompetenzen und ‐verhaltensweisen
In den folgenden Kapiteln geht es rund um die Denkweise, Geisteshaltung und Fertigkeiten der besten Führungskräfte. Wir alle müssen die bestmöglichen Führungskräfte werden, bevor wir das Beste in anderen zum Vorschein bringen können. Wenn wir diese Fähigkeiten und Verhaltensweisen beherrschen, schaffen wir die Grundlagen für ein florierendes Unternehmen.
1 Streben Sie nach Kritik‐ und Lernfähigkeit
Neulich unterhielten wir uns mit einem Venture‐Capital‐Geber über die Qualitäten, nach denen er Ausschau hält, wenn er darüber nachdenkt, ein Unternehmen zu erwerben. Ich mutmaßte, dass er seinen Fokus auf Dinge wie Rentabilität und Wachstumspotenzial legen würde. Aber zu meiner Verwunderung setzte er Kritik‐ und Lernfähigkeit bei Führungskräften ganz oben auf die Liste.
Ich habe über die Jahre hunderte Führungskräfte – in Krankenhäusern, auf Baseball‐Feldern, in Behörden sowie in Hotels, Geschäften und Restaurants – kennengelernt und mit ihnen zusammengearbeitet und gesehen, wie Kritik‐ und Lernfähigkeit in Aktion aussehen. Organisationen, die diese beiden Eigenschaften in ihren Führungskräften (genau genommen in allen Mitarbeitern) fördern und nähren, sind tendenziell stark, innovativ und rentabel.
Das sollte uns nicht überraschen. Heutzutage verlangt das Wirtschaftsumfeld von uns schnelle und unermüdliche Anpassung. Das bedeutet: Führungspersonen müssen nicht nur großartig in dem sein, was sie tun, sondern sie müssen auch großartige Lerner sein. »Sie müssen wissen, was sie nicht wissen« – und bereit sein, hart zu arbeiten, um es zu erlernen.
Kritikfähigkeit heißt, dass man weiß, was man gut kann und was nicht. Es heißt, dass man seine Schwächen nicht versteckt und seine Fehler nicht vertuscht. Man täuscht nicht vor, alles zu wissen. Es heißt, Bescheidenheit zu praktizieren und sich Lernen zu eigen zu machen. Transparenz und Verletzlichkeit machen es nicht nur Menschen leicht, Sie zu mögen und Ihnen zu vertrauen, sondern sie geben auch anderen Führungskräften und Beschäftigten das richtige Beispiel. Wenn jeder bereit ist, Risiken einzugehen, aus Fehlern zu lernen und Gelegenheiten zu ergreifen, um zu lernen und zu wachsen, gedeihen Organisationen.
Lernfähigkeit bedeutet nur, dass man offen für Feedback ist. Durch konstruktive Kritik geraten Sie nicht aus der Fassung. Vielmehr sind Sie dankbar dafür, denn Sie wollen sich verbessern und wachsen, persönlich und beruflich. Sie wollen ein besserer Chef, Ehepartner, Partner, Elternteil oder Freund sein (und Sie wissen, dass Wachstum Einfluss auf all diese Rollen hat).
Kritik‐ und Lernfähigkeit sind miteinander verbunden. Die eine führt naturgemäß zur anderen. Wenn wir wissen, was wir an uns verbessern müssen, werden wir uns eher bei anderen Hilfe suchen, die uns coachen können. Wenn wir uns diese Hilfe suchen, werden wir noch selbstkritischer. Dies ist ein Kreislauf, der auf sich selbst aufbaut. Der schwierigste Teil ist der Anfang, aber dann wird es leichter.
Wenn diese beiden Eigenschaften Teil Ihrer Unternehmenskultur werden, sind Sie auf dem Weg zu einer unaufhaltbaren Organisation. Es ist dann leichter, Beschäftigte zu fesseln und motivieren. Leistungsträger werden angezogen (und mit einer größeren Wahrscheinlichkeit in Ihrem Unternehmen bleiben). Die Produktivität wird in die Höhe schnellen.
All dies kann mit einer einzigen Führungskraft beginnen. Indem Sie Ihre eigene Performance verbessern und anderen mit gutem Beispiel vorangehen, indem Sie daran arbeiten, selbstkritischer und lernfähig beziehungsweise coachable zu sein, werden Sie andere inspirieren, es Ihnen gleichzutun. Wenn Sie anderen helfen wollen, sich zu verbessern, gibt es tatsächlich keine Alternative. Mit der folgenden Geschichte möchte ich Ihnen veranschaulichen, was ich meine:
Vor vielen Jahren arbeitete ich in einem Zentrum zur Behandlung von Alkohol‐ und Drogensucht. Ich traf die Tochter einer Patientin, einer alleinerziehenden Mutter mit einem Kind, dessen Vater sich aus ihrem Leben gestohlen hatte. Diese Tochter kämpfte in vielerlei Hinsicht, sie gab sich sogar die Schuld an der Alkoholsucht ihrer Mutter. Zufällig kannte ich eine Vertrauenslehrerin an der Highschool dieser Tochter, die mir einige Monate zuvor erzählt hatte, dass sie selbst auch in einer Familie mit Alkoholproblemen aufgewachsen war. Ich dachte, diese Vertrauenslehrerin sei eine perfekte Ansprechpartnerin für die Tochter der Patientin.
Als ich sie anrief und danach fragte, hielt sie inne. Sie entschuldigte sich und sagte, sie könne nicht mit diesem Mädchen sprechen, weil sie (die Vertrauenslehrerin) sich noch nicht einmal mit ihren eigenen Problemen auseinandergesetzt hätte. Fast 30 Jahre hat mich diese Geschichte beschäftigt. Es ist schwierig, eine andere Person weiter zu führen als sich selbst.
Hier bekommen Sie einige Tipps, wie Sie selbstkritischer und lernfähiger werden:
Machen Sie sich klar, dass besser