abhängt. Es hält Sie davon ab, die wirklichen Probleme zu beheben. Wenn Sie es nicht als Ihre Schuld betrachten, werden Sie wahrscheinlich keine Veränderungen vornehmen, so dass das Problem wahrscheinlich wieder auftreten wird.
Beschließen Sie für Ausreden eine Null‐Toleranz‐Politik für sich selbst und lassen Sie Ausreden auch bei anderen nicht zu. Das bedeutet, dass Sie sich gegenüber sich selbst, Ihren Vorgesetzten und jedem anderen in der Organisation dazu verpflichten, alles Notwendige zu tun, um besser zu werden und die Verantwortung dafür zu übernehmen, zukünftig bessere Ergebnisse zu erzielen. Dies ist nur eine andere Art und Weise, auszudrücken, dass Sie sich zum Ziel gesetzt haben, jederzeit Ihre bestmögliche Leistung zu erbringen, und dass Sie Ihren Fokus darauf legen, Ihre Effizienz zu maximieren.
Wenn Sie mit dieser Geisteshaltung an Ihre Arbeit gehen, werden Sie eher kreativ darüber nachdenken, wie Sie ein Problem lösen können oder einen innovativen Work‐Around finden, anstatt darauf zu warten, dass jemand oder etwas anderes etwas bewegt. Wenn Sie sich bemühen, Ausreden zu vermeiden, beginnen Sie naturgemäß, darüber nachzudenken, wie Sie Ihre Arbeit besser machen können. Sie beginnen, zukünftige Probleme vorherzusehen, und übernehmen Verantwortung für Ergebnisse. All das wird Ihnen und Ihrer Organisation helfen, erfolgreicher zu sein.
Die Verpflichtung zu »Keine Ausreden« bedeutet nicht, dass Sie perfekt sein müssen. Es werden immer mal wieder Fehler passieren, manchmal sind sie sogar unvermeidlich. Der Unterschied ist, dass Sie nicht auf Ausreden zurückgreifen oder nicht vermeiden, sich selbst für die Verbesserung verantwortlich zu machen. Stattdessen denken Sie aktiv voraus und antizipieren Probleme und vermeiden sie, wenn Sie können. Wenn Fehler passieren, übernehmen Sie die Verantwortung und verpflichten sich, einen Weg zu finden, um sicherzustellen, dass sie zukünftig nicht noch einmal vorkommen.
Wenn Sie das Gefühl haben, zu sehr in die Defensive zu gehen oder Ausreden zu finden, nehmen Sie sich kurz Zeit, um sich zu fragen: Hätte ich das kommen sehen müssen? Hätte ich anders handeln können, um das zu vermeiden, auch wenn mich niemand entsprechend angewiesen hat? Wenn die Antwort »ja« lautet, müssen Sie den Fehler eingestehen und sich zum Ziel setzen, es in Zukunft besser zu machen.
3 Um eine gute Führungskraft zu sein, lernen Sie zunächst, ein guter Anhänger zu sein
Die meisten großartigen Führungskräfte starten ihre Karriere als großartige Anhänger. Sie lernen, großartige Führungskräfte zu sein, indem sie großartigen Führungskräften folgen. Die Kehrseite ist ebenfalls ausschlaggebend: Die besten Führungskräfte wissen, wie man Anhänger langfristig inspiriert und begeistert. Tatsächlich ist die wichtigste Eigenschaft, die eine Führungskraft haben kann, die Fähigkeit, Anhänger langfristig zu fesseln, inspirieren und motivieren. Ich sage »langfristig«, weil es für eine charismatische Führungskraft leicht sein kann, Anhänger einmal für eine Vision zu begeistern. Ihre Bereitschaft, Ihnen zu folgen, aufrechtzuerhalten ist eine ganz andere Sache.
Kürzlich stand ich gemeinsam mit Admiral Harry Harris, der aktuell US‐Botschafter in Südkorea ist, auf der Bühne. Es war ein großartiges Erlebnis. Es brachte mich dazu, darüber nachzudenken, was es wirklich heißt, zu führen, und was es heißt, zu folgen.
Mein erster Gedanke war, dass Militärführung leichter sein muss als Führung in der Privatwirtschaft, weil die Leute tun müssen, was die Kommandeure befehlen. Doch dann erkannte ich, dass es nicht ganz so einfach ist. Zum einen haben Militärführer einige spezifische Nachteile (zum Beispiel können sie Talente nicht auswählen oder aussortieren), sie müssen engagierte Anhänger aufbauen, die sich in sehr schwierigen Lagen befinden.
Außerdem bedeutet es in einem militärischen oder wirtschaftlichen Umfeld nicht, dass, nur weil die Menschen tun, was Sie sagen, Sie die gewünschten Ergebnisse erzielen. Die Menschen »befolgen Befehle« möglicherweise, aber sie können es halbherzig und ohne jeglichen Fokus auf die Ergebnisse tun. Wenn Sie eine wirklich großartige Führungskraft sind, wissen Sie, wie Sie Menschen so einbinden, dass sie Ihnen zu dem Ziel folgen wollen, das zu sehen Sie ihnen geholfen haben.
Die Geisteshaltung und Denkweise der Anhänger ist äußerst wichtig. Deshalb bin ich zu der Überzeugung gelangt, dass die großartigsten Führungskräfte Experten in Anhängerschaft sind. Sie verstehen, dass großartige Führungskräfte nicht ohne großartige Anhänger existieren können. Man braucht beide Rollen, um eine erfolgreiche Organisation zu schaffen, und es ist eine wechselseitige Beziehung. Die besten Führungskräfte sind in beiden Rollen gut.
Dafür ist es wichtig, anzuerkennen, wie wichtig Anhänger tatsächlich sind. Es kann sich anfühlen, als würden die Führungskräfte den ganzen Ruhm ernten. Bei all dem Hype um Führerschaft kann es den Anschein haben, dass jeder »die Verantwortung haben will«. Natürlich ist das weit von der Wahrheit entfernt. Dort draußen sind viele Menschen, die sich in der Rolle des Anhängers wohlfühlen. Sie haben eine wertvolle Fähigkeit, die sie einsetzen möchten, und würden sich weitaus lieber darauf konzentrieren, sie zu nutzen, als ihre Zeit damit zu verbringen, Strategien zu entwerfen, andere zu überzeugen und anderen zu sagen, was sie zu tun haben. Offen gesagt können Anhänger für das Wachstum eines Unternehmens genauso wertvoll sein wie Führungskräfte – vielleicht sogar noch wertvoller.
Fakt ist, dass »Befehl und Kontrolle« auf dem Weg ins Aus ist. Aktuell befinden wir uns in einer Zeit des Ringens, da viele Mitglieder der alten Garde nach wie vor auf herkömmliche Weise führen wollen, während neuere Führungskräfte neue Modelle und Strukturen verstehen wollen, die gut funktionieren. In dem Maße, wie jüngere Generationen die älteren ablösen, wird es zu weiteren Veränderungen kommen. Eins ist sicher: Anhänger können nicht länger passive Befehlsempfänger oder »Jasager« sein. Gute Anhängerschaft ist aktiv, dynamisch und kreativ. Sie wird anerkannt und belohnt.
Während organisatorische Hierarchien flacher werden, sind Anhänger einflussreicher und mächtiger geworden. Es überrascht nicht, dass diejenigen, die in Anhängerschaft erfolgreich sind, später in ihrer Karriere oft in Führungsrollen überwechseln.
Außerdem ist jede Führungskraft auch ein Anhänger in irgendeinem Leistungs‐ oder Lebensbereich. Deshalb muss jeder, unabhängig von seinem Titel oder seiner Rolle, die Kunst der Anhängerschaft beherrschen.
Wenn Sie dieses als Führungskraft lesen, hoffe ich, dass Sie sich die folgenden Tipps für Ihre eigene Arbeit mit Ihrem eigenen Vorgesetzten zu Herzen nehmen. (Ich habe festgestellt, dass jeder in irgendeiner Form einen »Boss« hat – auch wenn man der Firmeninhaber oder CEO ist, muss man möglicherweise dem Aufsichtsrat Rede und Antwort stehen.) Außerdem lege ich Ihnen ans Herz, sie an Ihre Angestellten weiterzugeben, da diese sich bemühen, die bestmöglichen Anhänger zu sein:
Seien Sie jeden Tag in Bestform. Arbeitsethik ist eine der wichtigsten Eigenschaften, die ein guter Anhänger haben kann. Ich glaube, dass die meisten Menschen einen guten Job machen wollen. Manchmal können wir aber, ohne es zu bemerken, unseren Fokus verlieren. Wir können es uns sogar zur Gewohnheit machen, nur das Nötigste zu tun oder auf Zeit zu spielen, anstatt uns wirklich einzusetzen und alles zu geben. Bemühen Sie sich, dass es nicht dazu kommt. Wenn Sie bei der Arbeit sind, arbeiten Sie richtig!
Konzentrieren Sie sich auf die beabsichtigten Ergebnisse, haken Sie nicht nur ab. Ein guter Anhänger zu sein bedeutet nicht nur, Befehle in einem Vakuum auszuführen oder einfach zu arbeiten. Es bedeutet, eine Vision zu einem anvisierten Ziel zu verfolgen. Wenn Sie nicht mit hundertprozentiger Sicherheit wissen, was für ein Ergebnis die Führungskraft mit einer Aufgabe erzielen will, bitten Sie um Klarstellung. Möglicherweise geht Ihre Führungskraft einfach davon aus, dass Sie auf derselben Wellenlänge sind, obwohl dies nicht der Fall ist. Sie wird es schätzen, dass Sie nachgehakt haben.
Wenn Sie sich Gedanken über das Warum machen, fragen Sie. Ich spreche hier über das größere Warum hinter Ihrem Arbeitsauftrag. Gewöhnlich steht es im Zusammenhang mit dem übergeordneten Wohl des Kunden oder des Unternehmens (idealerweise mit beidem). Die Frage nach dem Warum hindert Sie daran, falsche Schlüsse zu