lecciones directamente aplicables a la gestión de empresas. Tanto es así, que escribió un libro sobre estas[1]. La más importante de sus enseñanzas es, quizás, que la mayor parte de los trucos de magia se basan en que el público, siguiendo sus preconceptos, mira la «mano equivocada». Por ejemplo, cuando el mago hace desaparecer la moneda, es porque logra que su audiencia no mire la mano con que la esconde. Simple. El público «sigue la otra mano». Y así precisamente es como se llama su libro.
¿Por qué la audiencia mira la «mano equivocada»? Porque la evidencia le indica que allí es donde debe prestar atención y porque su experiencia le dice que ahí debería, lógicamente, encontrarse la moneda.
Esta es precisamente la gran lección de Andy para quienes gestionamos empresas. Muchas veces nuestros paradigmas, la experiencia, la formación, la información disponible o los incentivos organizacionales nos llevan a mirar una sola mano, muchas veces la equivocada. La costumbre y lo evidente nos llevan a tomar decisiones basadas en modelos que históricamente funcionaron, pero que pueden impedirnos ver otras oportunidades que están frente a nuestros ojos. Todo lo que deberíamos hacer es prestar atención a la otra mano.
De eso se trata precisamente este libro: de que usted mire su empresa desde una perspectiva diferente y complementaria a la actual. En el proceso, seguramente descubrirá importantes monedas ocultas en su negocio… y créame que lo hará.
Este cambio de enfoque es precisamente lo que permitió a un gran número de compañías con las que hemos trabajado incrementar e, incluso, duplicar su rentabilidad en poco tiempo. Tal es el caso, por ejemplo, de la empresa internacional de seguros GEA en Ecuador. Dicha empresa logró duplicar sus resultados en dos años mediante la aplicación del modelo que usted conocerá en este libro.
1. ¿Dónde debemos buscar las monedas? Conozca el ciclo de relación con cada uno de sus clientes
Una de las marcas con las que trabajamos durante varios años es BMW. Al iniciar nuestro trabajo tanto con sus equipos de marketing como de ventas, enfatizamos que el foco de nuestra acción no estaría en vender autos, sino en desarrollar la relación con los clientes que compran dichos autos.
Esta puede parecer una distinción meramente teórica, pero tiene enormes consecuencias prácticas: no se trata de vender el nuevo Serie 3, sino de lograr que cada cliente que compra hoy un BMW permanezca con la marca de por vida. Son dos desafíos completamente diferentes. Esto nos llevará a desarrollar estrategias distintas y, por lo tanto, las acciones también serán radicalmente diferentes. Este cambio de enfoque nos llevará a repensar nuestros indicadores clave de gestión y, muchas veces, incluso, el propio diseño organizacional. Pero todo comienza con cambiar la pregunta de «cómo vender determinado producto» a «cómo asegurar que cada uno de nuestros clientes permanezcan con la marca por siempre».
Supongamos que un cliente típico compra su primer BMW a los 30 años y que cambia su coche cada tres o cuatro años. Eso significa que, para cuando cumpla 60 años, habrá comprado entre ocho y diez autos. Supongamos un valor promedio de cada vehículo de unos 50.000 dólares. Eso significa que cada cliente representa un flujo de ingresos que se proyecta en el tiempo de unos 400.000 a 500.000 dólares.
2. ¡Hablando de monedas!
Pero las empresas quieren resultados hoy, ¿verdad? Las presiones son cortoplacistas.
Veámoslo entonces de otra forma: si cada vendedor cuenta con una cartera asignada de unos 300 a 400 clientes, y esos clientes cambian su coche cada tres o cuatro años, esa cartera comprará este año unos 100 vehículos. La clave es: lo hace con nosotros o lo hace con los otros.
En este punto, se nos abren dos caminos totalmente diferentes. No son excluyentes ni contradictorios, pero son definitivamente distintos y complementarios. ¿Recuerda las dos manos de las que hablábamos?
El camino más transitado es pensar que vendemos productos (ya sea bienes o servicios). Siguiendo con nuestro ejemplo, diríamos que estamos en el negocio de venta de coches. Por lo tanto, buscaremos tener aquellos modelos de mayor salida, los promoveremos en medios, entrenaremos a nuestro personal en la venta de esos productos. Buscaremos maneras atractivas de exhibirlos y fijaremos precios que maximicen nuestra rentabilidad. Para monitorear los resultados utilizaremos indicadores como: participación de mercado, unidades vendidas, facturación por línea y contribución de cada producto a nuestro estado de resultados. Y todo esto es… ¡correcto! No hay nada de equivocado en esto.
Por otro lado, podríamos recordar algo que todos sabemos pero que parece no estar siempre presente en el momento de diseñar las estrategias de marketing: es más fácil y más barato vender al cliente que ya tenemos que a alguien que nunca nos ha comprado antes. Dada la enorme evidencia sobre este punto, podríamos tomarlo como un primer axioma fundamental: es más fácil venderle a un cliente actual que a uno nuevo.
Un segundo axioma del cual partiremos es que las empresas desperdician gran parte del potencial de sus clientes. Es decir, es infrecuente que una empresa capte la totalidad de las compras de sus clientes dentro de su rubro; normalmente, reciben tan solo una pequeña fracción de este gasto. Menos aún si se considera esto en el tiempo. Por lo general, cada cliente permanece mucho menos tiempo del que podría. Todo esto ocurre tanto con cada cliente individual como con la cartera en su conjunto. En otras palabras: la mayor parte del valor de la cartera de clientes simplemente se desperdicia.
¿Cómo es esto hoy en su empresa? ¿Qué porcentaje de las compras que sus clientes realizan dentro de su rubro le corresponde a su empresa y qué porcentaje va a la competencia? Esto es lo que se denomina «participación de cliente» o share of customer (habitualmente conocido como «SOC») o también wallet share. Seguramente usted conoce su participación de mercado, pero, ¿cuál es su participación de clientes? ¿Cuánto del valor de sus clientes está realmente aprovechando y cuánto desperdiciando?
Si su empresa es como la mayoría, probablemente este número no esté disponible o no se esté monitoreando. ¿Qué significa esto? Que actualmente no sabe cuánto del potencial de sus clientes está desperdiciando.
Si lo conoce, ¿cuánto es? Supongamos que su empresa capta el 20% de los consumos de sus clientes dentro de su rubro o sector. ¿Qué significa esto? En teoría, ¡que su empresa podría estar facturando cinco veces más sin captar un solo cliente nuevo! Naturalmente, parece poco probable captar el 100% de la relación, ¿pero podría aspirar a alcanzar un 30%, por ejemplo? En ese caso, su empresa habrá incrementado un 50% su actividad sin necesidad de captar un solo cliente nuevo. La clave para lograr este crecimiento está en desarrollar la relación con cada uno de sus clientes en el tiempo.
La importancia de la participación de cliente
Ahora bien, si estamos seguros de que es más fácil y eficiente vender a un cliente actual que a uno nuevo y que hoy dejamos pasar gran parte de la relación con nuestros clientes, ¿no deberíamos incrementar nuestros esfuerzos para desarrollar todo ese potencial? Es decir, buscar que cada uno de nuestros clientes incremente su actividad y permanezca durante más tiempo.
Claramente, la respuesta es un rotundo Sí. Sin embargo, cuando se analizan los presupuestos de marketing de las empresas, vemos que se vuelcan abrumadoramente hacia la captación, no a lograr que sus clientes regresen o incrementen su actividad. Piense en cómo es hoy en su empresa. ¿Qué porcentaje de su inversión está orientada a promover masivamente sus marcas o productos y qué porcentaje a lograr más ventas de sus actuales clientes?
De ninguna manera decimos que no sea relevante generar nuevos clientes. Lo que sí afirmamos es que el marketing parece tener una obsesión con la captación y sentir desidia hacia la relación. Todo lo que se hace en nombre de captar clientes parece inmediatamente atractivo. La gestión de la cartera no lo es tanto. Este sesgo tiene sus raíces en el propio origen de la disciplina, la cual está más orientada a conseguir más clientes para los productos, que a obtener más productos para los actuales clientes.
Esta perspectiva fue muy apropiada para los mercados de la segunda mitad del siglo XX, en los que tener clientes era fácil y lo difícil