negativo, sino como una oportunidad de aprendizaje, como una forma creativa de expresión que provee información muy valiosa.
La resistencia puede darse en el trabajo de Coaching, por ejemplo, cuando un cliente no está dispuesto a profundizar en algo personal durante las sesiones por temor a angustiarse, a sentirse mal o a sentir vergüenza. En estos casos, el cliente logra eludir los temas que le resultan incómodos hablando mucho sin decir nada (ofreciendo descripciones superficiales de la situación en vez de compartir sus reacciones frente a ellas), o no llevando a cabo las acciones que se había comprometido a realizar en la sesión anterior. El coach, por su parte, puede demostrar, durante sus sesiones de Supervisión o de Mentor Coaching, resistencias al recibir feedback5. Esto sucede porque, al tener que trabajar con quién está siendo para ser efectivo al hacer Coaching, se involucra emocionalmente, y las resistencias se ponen de manifiesto cuando se niega a profundizar, a explorar la situación y sus reacciones, cuando no responde a preguntas del supervisor o las evade sacando otros temas. A veces, puede ser resultado de la vergüenza que le producen sus reacciones o por sentir que su ego se ve herido. Esto puede ser intencional o inconsciente, cuando no se da cuenta de que está demostrando resistencias.
El supervisor puede invitar al supervisado a explorar sus resistencias, entenderlas y decidir qué quiere hacer con ellas. En este proceso, el coach puede elegir mostrarse más vulnerable y tomar riesgos, compartiendo información personal que al principio del proceso no estaba dispuesto a exponer.
Confluencia
Es una distinción gestáltica que designa una situación en la que el coach se alía con su cliente o el supervisor con su supervisado para acordar cuál es el significado de ciertos hechos sin explorarlos debidamente. En estos casos, lo que suele suceder es que el supervisor o el coach acuerden en vez de confrontar comportamientos que pueden ser poco apropiados o inefectivos. Son situaciones en las que el supervisor o el coach mantienen el diálogo dentro de la zona de comodidad, y así se aseguran, de manera consciente o inconsciente, que no haya conflicto. Esto se ve muy a menudo cuando los coaches utilizan la expresión “comprarse la historia”, para graficar que aceptaron la explicación de su cliente frente a algo que trajo a la sesión, en vez de desafiarlo a través de una exploración que indique hasta qué punto lo que narró es un hecho o una interpretación.
Método fenomenológico
• El bracketing (“colocar entre paréntesis”, en inglés), que es poner juicios de lado, o dejarlos en suspenso. Esto se da, por ejemplo, si el coach tiene una reacción emocional negativa y/o un juicio negativo sobre una decisión del cliente, y en vez de compartirla, pone sus creencias “al costado o entre paréntesis” para que no influyan en la sesión de Coaching. A veces es apropiado que el coach comparta sus propias creencias, pero otras veces es necesario que no lo haga para darle espacio al cliente a que tome sus propias decisiones y experimente las consecuencias.
• Describir lo que se observa en vez de buscarle una explicación. Por ejemplo, cuando un supervisor le dice al coach a quien está supervisando: “Estoy observando que te sentiste incómodo con mi comentario” u “Observo un cambio de energía cuando hablas de esta nueva oportunidad de trabajo”.
• Ecualizar, que es dar igual valor a todas las observaciones, aunque algunas parezcan insignificantes. Por ejemplo, puede ser que el coach considere que una alternativa puede ser mejor que otra, pero cuando las explora con su cliente se queda en un espacio de neutralidad, en vez de hacer pesar más sus propios criterios.
Análisis Transaccional
De acuerdo con Hay (2007), el Análisis Transaccional (at) se enfoca en entender por qué los seres humanos se comportan de determinada manera para alcanzar mayor grado de autonomía.
El AT está interesado en las dinámicas interpersonales y en la posibilidad de interactuar siguiendo tres patrones o estados de desarrollo del yo: el de adulto, el de niño y el de padre. Cada uno de estos patrones implica conductas específicas que generan una dinámica complementaria o conflictiva, y que buscan satisfacer necesidades personales.
• El patrón de adulto, que esta metodología señala como ideal a alcanzar, implica la capacidad para demostrar comportamientos maduros, y tomar decisiones centradas y enfocadas. El at se aplica a la exploración de las relaciones de Coaching y de Supervisión para valorar si las partes se vinculan como adultos.
• El patrón de padre implica comportamientos observados desde un lugar de autoridad, que pone a los otros en el lugar de subalternos. Cuando un coach o un supervisor se comportan como padres dan indicaciones, se exceden en su rol de prestar apoyo al demostrarse sobreprotectores y de esta manera le quitan responsabilidades al cliente o al supervisado.
• El patrón de niño consiste acomodarse a las expectativas de los otros, aunque también puede implicar comportamientos rebeldes.
Entender estos tres patrones permite identificar dinámicas que pueden no ser saludables. Por ejemplo, puede suceder que el supervisor se ubique en la posición de padre y el supervisado en la de niño en vez de comportarse como adulto. Uno de los objetivos de la supervisión es explorar estas dinámicas que, desde luego, pueden observarse tanto en la relación ente el coach y el cliente como en la que se da entre el coach y el supervisor.
Simbiosis
El AT estudia relaciones a las que reconoce como simbióticas. En ellas, las partes están relacionadas para beneficio mutuo y una depende de la otra para su supervivencia. La simbiosis puede ser positiva, como sucede en el caso de un recién nacido y sus padres, o negativa, cuando crea dependencia entre adultos. En la relación que mantiene un supervisor con su supervisado es necesario prestar atención a si se desarrolla una dinámica padre-niño, en la que el supervisor crea dependencia y el supervisado busca depender de la figura de autoridad.
Las siguientes preguntas son las que propone Hay para detectar y evitar la simbiosis:
• ¿Cuán frecuentemente opero desde el estado del yo de padre, intentando controlar a los otros?
• ¿Estoy funcionando como padre en vez de alentarlos a que funcionen autónomamente?
• ¿Cuán consciente es el coach de su necesidad de que le digan lo que tiene que hacer y recibir reconocimiento o castigo?
Descontar
El término se utiliza para designar la situación en la que se minimiza o se ignora lo que le sucede a uno mismo, a los otros o en una situación determinada. Esto se aplica a la relación entre el coach y el cliente o entre el coach y el supervisor, por ejemplo, cuando alguno de ellos descuenta información, mantiene sus creencias históricas, interactúa con familiaridad y justifica el fracaso al lidiar con sus desafíos.
Acuerdo con lo escrito por Hay (2007) cuando indica que una de las funciones del supervisor es explorar lo que se descuenta. Si el coach no recibe Supervisión, lo que descuenta queda como un punto ciego, lo que equivale a decir que nunca sabrá qué información crítica no exploró con su cliente.
El comportamiento que se designa como descontar se presenta en varios casos. Se puede descontar:
• La situación.
• La importancia de lo que pasa.
• Las soluciones que se ofrecen.
• Las habilidades necesarias para implementar las estrategias.
• Las estrategias elegidas para lidiar con los desafíos.
• El éxito alcanzado.
El supervisor tiene un rol muy importante a la hora de explorar estos procesos: puede colaborar con el supervisado para identificar por qué una situación necesita ser trabajada, ayudar a indagar acerca de la importancia que tiene,