Denkwerkzeuge der Höchstleister. Gerhard Wohland

dass er nicht weiter gemäht werden kann, sind die Kosten immer noch um Größenordnungen höher als bei den Höchstleistern.

8 Der Erfolg macht gute Kultur - nicht umgekehrt

      Die konventionelle Managementlehre sagt, dass die

Kultur eines

Unternehmens zu den sogenannten Erfolgsfaktoren gehört. Für den Erfolg sei sie mindestens so wichtig, wie schlanke

Prozesse, der sparsame Umgang mit knappen Ressourcen oder eine moderne

EDV. Auch die

Höchstleister scheinen dies zu bestätigen. Wer dort einen Besuch macht, spürt die besondere

Kultur und zieht den Schluss: Eine gute Unternehmenskultur ist eine der Voraussetzungen für ihren Unternehmenserfolg.

      Das ist falsch. Hier erfahren sie, warum.

8.1 Was ist Kultur?

      Kulturentwicklungsprojekte scheitern immer. Wer daher glaubt,

Kulturentwicklung sei unmöglich, der irrt und hat recht. Kulturentwicklung ist ein unlösbares

Problem, weil es keines ist.

      Die Kultur ist nicht Ursache, sondern Folge der Verhältnisse im Unternehmen. Weil eine beeindruckende Kultur und Höchstleistung nur gemeinsam beobachtet werden kann, können Ursache und Wirkung leicht verwechselt werden. Kleinen Kindern kann man noch erzählen, der Wind komme von den Windrädern. Das ist aus den gleichen Gründen plausibel und genauso falsch.

      Die Kultur einer Organisation ist wie ein Schatten. Sie folgt dem, was ist. Ändern sich die Verhältnisse, dann ändert sich die Kultur. Kultur stiftet die Identität sozialer

Systeme, ähnlich wie das Gedächtnis die Identität von Personen stiftet. Wie sonst könnten wir beim Aufstehen noch wissen, dass wir der sind, der sich gestern schlafen legte.

      Erfahrungen werden in Form von

Werten aufgehoben. Sie sind die Atome der Kultur und wirken als Kraftfelder für

Verhalten. Das heißt: Sie legen bestimmtes Verhalten nicht fest, erleichtern oder erschweren es aber. Etwa so, wie eine Landschaft keine Wege vorschreibt, aber manche Wege leichter zu gehen sind als andere. In einem Trauerzug wirken andere Werte als für einen Zug im Karneval. Man kann Werte ignorieren und sich auf einer Beerdigung aufführen wie im Karneval. Das hat aber unangenehme Konsequenzen.

      Sind

Erfahrungen erst einmal in das kulturelle Gedächtnis aufgenommen, kann sich jeder auf ihr Wirken verlassen. Sie sind für alles Denken und Handeln als selbstverständlicher Kontext gegenwärtig - wie ein Gedächtnis eben. Ohne das Kulturgedächtnis wäre

Kommunikation zu schwierig. Nichts wäre selbstverständlich. Über alles müsste immer wieder neu verhandelt werden. Kultur erleichtert die

Kommunikation in Organisationen, indem sie Selbstverständlichkeiten zeigt und Verstöße sanktioniert.

       In diesem Sinne wirkt Kultur konservativ.

      Andererseits gibt es im Zuständigkeitsbereich einer Kultur immer wieder Situationen, in denen die zuständigen Werte nicht passen oder sich gar widersprechen. Das ist gut so. Denn wären die Werte logisch konsistent, wäre irgendwann alles klar, alles wäre gesagt, Kommunikation nicht mehr nötig. Nur weil die Kultur so gebaut ist, dass sie nicht zur Ruhe kommen kann, ist sie noch da.

      Weil die Kultur eben auch mit Unklarheit versorgt, provoziert sie Entwicklung. Immer wieder muss ausprobiert werden, ob und für welche Situation welcher Wert noch Geltung hat. Kultur ist eine unruhige Abbildung der Verhältnisse. Sie provoziert zum Bewahren und zum

Lernen.

       In diesem Sinne sorgt Kultur für Neugier und Innovation.

      Weil die Kultur nur die bestehenden Verhältnisse abbildet, kann sich ein Unternehmen seine Kultur nicht aussuchen. Es muss mit der Kultur zurechtkommen, die es hat. Es ist sinnlos, von den Mitgliedern einer Organisation eine bestimmte Kultur zu fordern. Da sie ihre Kultur nicht „gemacht“ haben, können sie diese auch nicht ändern. Jeder ist beteiligt, aber keiner ist Autor der Kultur - so, wie auch keiner die Rushhour macht und doch alle gemeinsam im Stau stecken.

      Kulturentwicklung als Erziehung von Menschen endet immer in einer

Havarie. Weil das Kulturproblem nicht aus der Dummheit oder dem bösen Willen einzelner Personen besteht, kann es durch Belehrung und Ermahnung nicht gelöst werden.

      Wer nun glaubt, sich mit einer unangenehmen Kultur auf immer abfinden zu müssen, liegt auch falsch. Kultur ist keineswegs starr. Sie ändert sich ständig. Wie jedes Gedächtnis nimmt sie alles auf, was geschieht. Was aber damit gemacht wird, was vergessen und was mit welcher Bedeutung erinnert wird, entscheidet sie selbst.

       In diesem Sinne ist Kultur autonom.

8.2 Kultur zeigt das Dynamikproblem

      

Unternehmen, die in träger Marktumgebung erfolgreich waren, kennen nur die Kultur

tayloristischer

Wertschöpfung. Diese Kulturen stabilisieren Hierarchie, Disziplin, Ordnung und Gehorsam, weil ihre Träger über Generationen die Erfahrung gemacht haben, dass sie damit gut fahren. Diese Werte scheinen ohne Alternative zu sein; waren sie doch schon immer so - und: Wie sollte es denn anders gehen? Diese Haltung passt zur trägen Umgebung.

      Heute bewegen sich auch diese Unternehmen in dynamischer Umgebung. Wegen der geringen Lernfähigkeit ihrer Organisation können sie sich nur schwer an veränderte Bedingungen anpassen. Die Konkurrenzkraft schwindet. Es kommt zu einer permanenten Überlastung der

Organisation, ihrer Organe und Mitglieder - und damit zu einer weiteren Reduktion der Lernfähigkeit. Bleibt diese Situation länger bestehen, so „verblödet“ die Organisation schließlich. Die Kultur spiegelt diese Tragödie nur wider, sie ist nicht die Ursache.

8.3 Die zwei Aspekte der Unternehmenskultur

       Verhaltenskultur der Vorderbühne

      Den sichtbaren Teil einer Kultur nennen wir die

Vorderbühne. Sie besteht aus Geschäftsordnungen, aus Prozesshandbüchern, Protokollen, Zielvereinbarungen, Verträgen, Betriebsvereinbarungen und dem

Verhalten der Mitarbeiter im Umgang mit diesen Dokumenten. Wir nennen diesen Kulturaspekt