relevante encontrar una solución que proteja a los denunciantes en forma más efectiva. Si están protegidos, más aún se animarán a dar el paso.
Ahora que tenemos una mejor idea de nuestras tareas y conocemos los medios que nos darán para realizarlas, la autoridad suficiente para hacer que nuestra voz se escuche en la organización es un paso clave, tal vez será la cuestión más delicada para abordar en el proceso de establecer nuestra misión. ¿Podremos cruzar líneas jerárquicas para dar recomendaciones o instrucciones? ¿Tendremos una opinión (decisiva) sobre la selección, el nombramiento y la remuneración de los terceros que trabajen para la empresa, por ejemplo, un derecho de veto? ¿De qué manera vamos a interactuar con ellos? En general, ¿qué autoridad tendremos para revisar la fiel implementación del Programa de Integridad?
Al principio, quizás algunas oportunidades comerciales de corto plazo habrá que dejar pasar, pero seguramente esto tendrá un menor impacto que el daño que podría ocasionar un único escándalo de compliance, tanto desde el punto de vista de los mercados, como desde la propia fuerza laboral cada vez más comprometida con altos valores éticos. Explicar la relevancia de los objetivos de É&C, a pesar de los inconvenientes inevitables en términos de efectividad comercial, nunca será tiempo perdido.
Recordemos siempre que nuestro primer objetivo no es controlar y castigar, sino crear un clima favorable de negocios, desde el lugar que nos toca. Tal tarea requiere de altas dosis de persuasión, y la capacidad de alentar y fomentar el proceso. Esto solo será posible en un ambiente de confianza, no en una atmósfera de sospecha sistemática. Seamos más educadores que fiscales; más asesores que inspectores.
El autor también nos recuerda que sin monitoreo y testeo es imposible saber lo que funciona y lo que no, lo que (todavía) sirve y lo que no en el Programa de Integridad. Según el Pilar 7 los controles son necesarios, pero no se puede controlar todo. Aquí el autor plantea la interesante idea del balance entre control y confianza. Los problemas surgen cuando se modifica ese equilibrio: cuando el nivel de controles sube, los miembros de la organización lo perciben como una pérdida de la confianza en ellos.
Los controles, explica el autor, requieren de un alto grado de alineación de los objetivos de la organización y de los empleados. Es en este aspecto donde sale otra vez a la luz la importancia de la cultura organizacional y del tone at the top, requerido por los reguladores en todo el mundo.
Ahora que hemos tomado el control total de la función de É&C, nuestra misión está bien definida, sabemos qué recursos están disponibles y está claro nuestro nivel de autoridad, podemos respirar aliviados. Pero, de repente, asoma el primer escándalo. Todos van a mirar en nuestra dirección: ¿no debimos haber prevenido semejante cuestión? ¿Hemos estado lo suficientemente activos? ¿Hemos hecho todo lo que estaba a nuestro alcance?
La crisis nos baja a tierra rápidamente. Por un lado, ningún sistema de prevención, por sofisticado que sea, podrá garantizar la ausencia total de fallas. Ningún Programa de Integridad estará escrito en piedra, debería ser un proceso de construcción continua. Mientras sigue tan vigente la cuestión sanitaria, en tiempos de COVID-19, podemos crear protocolos estrictos, difundirlos adecuadamente, asegurarnos de que todos los recipientes de alcohol en gel estén en su lugar, pero no podemos evitar la escena en la que vemos a los colaboradores conversar amablemente con sus barbijos por debajo de las narices. Indudablemente, no somos máquinas perfectas.
Por otro lado, hay una diferencia fundamental entre ser responsable de no cumplir adecuadamente con un deber profesional y ser responsable de un delito. El profesional de É&C debe hacer su mejor esfuerzo para evitar que se cometa la conducta irregular. Incluso pudo haber actuado de manera negligente, pero difícilmente será culpado por el delito. Este es el debate que se viene, es decir, cuál será el alcance de nuestra responsabilidad personal.
Cuando el autor se refiere a la responsabilidad personal del compliance officer, es decir, cuando los reguladores empiecen a investigarnos y penalizarnos por Programas de Integridad que no resultaron efectivos, nos deja una importante advertencia. La alta exposición a riesgos personales se encuentra cada vez más cerca. Sin embargo, la función de cumplimiento puede llevar, advierte el Prof. Kleinhempel, a una responsabilidad con límites vagamente definidos y a situaciones poco controlables por nosotros. Nuestra real capacidad de prevención, monitoreo y control de todos los aspectos del Programa de Integridad está limitada y depende de la cooperación de otras áreas. Nuestra función pertenece a la típica “segunda línea de defensa”, según el modelo COSO de las tres líneas de defensa. Responsabilizar al compliance officer por hechos ilícitos nos “promocionaría” a la primera línea de defensa, que típicamente asume la gerencia que hace negocios.
Ahora bien, más allá de la atribución de responsabilidad a nuestra función, la cuestión de la justicia interna (y cómo ella es percibida), afirma el autor, es el termómetro que les indica a los colaboradores los verdaderos valores que nutren el programa de É&C. La justicia interna requiere mucha disciplina y cuidado en el día a día del trato de los colaboradores: a quién premiar; a quién castigar; cómo y qué festejar; no comprometer los valores por un éxito económico de corto plazo. La gente observa y sabe mejor que nadie quién hace qué.
En este caso, los desincentivos permiten demostrar a todos que los comportamientos inadecuados traen sanciones y aumentan la aversión al riesgo. Pero imponer una sanción requiere de un mecanismo justo de investigación interna, como el autor desarrolla en el Pilar 8. A la postre, estas crisis resultan ser el motor principal de la evolución hacia un Programa de Integridad más efectivo. En esto, como en otras cosas, aprendemos a los golpes.
Ahora bien, el tradicional enfoque de los incentivos negativos también tiene un costado poco deseado: el miedo a sanciones, a la obstaculización de negocios y a entrevistas desagradables, lo que no nos ayuda mucho en nuestro rol. Para completar el panorama, muchas veces nos perciben como un mal necesario que agrega costos. Esta percepción imposibilita comunicar y crear el potencial valor de la función y opera en contra de su eficacia. El autor nos alienta a que apliquemos los conocimientos provenientes del comportamiento humano en compliance. Las personas tienden a cambiar el comportamiento cuando reflexionan, y no porque se les hayan impuesto sanciones, que evocan resistencia. Para convencerlas, hay que hacerles sentir que se respetan sus valores y creencias. Para eso necesitamos ayuda. Las áreas de Marketing y de Relaciones Públicas pueden hacer un aporte al cambio cultural, reforzando el tone at the top y sacándonos el estigma negativo del señor o la señora “No”. Tal como ocurre en otros ámbitos, concluye el autor, los incentivos positivos funcionan mejor que los castigos.
Si logramos sobrevivir a la crisis, entonces habrá que capitalizarla como un refuerzo al sistema preventivo. Muchos cooperarán y darán la bienvenida a las nuevas prácticas, pero también habrá resistencia. Ya desde la Introducción el autor nos advierte que las actividades del área de compliance, en muchos aspectos, pueden resultar un desafío para la manera tradicional de hacer negocios. Esto, a su vez, puede originar fricciones con la conducción operativa de los negocios e, incluso, con la alta dirección.
Para algunos, compliance rima con freno a la acción, controles exigentes y reportes rígidos. Los nuevos procedimientos significarán menos flexibilidad, reducción de agresividad comercial y procesos más prolongados de toma de decisiones. Los gerentes comerciales más ambiciosos tendrán una excelente excusa para culparnos de sus dificultades, la perdida de negocios (y los bonos que vienen con ellos). No dejamos de poner palos en la rueda, dirán sin pelos en la lengua.
A no desanimarse. Tomemos el tiempo para probar cada nuevo procedimiento y examinar su cumplimiento y eficiencia comercial. Al hacerlo, podremos distinguir las críticas inmerecidas de las objeciones legítimas. En resumen, busquemos un equilibrio entre las necesidades comerciales y los objetivos de É&C.
La guía brindada en este libro no está destinada sólo a grandes empresas multinacionales (muchas de las cuales ya han establecido sistemas anticorrupción), sino también al vasto universo de pequeñas empresas que a menudo se encuentran al comienzo del viaje. Estas empresas están frecuentemente expuestas al fraude y la corrupción, pero se han hecho pocos esfuerzos para abordar las circunstancias subyacentes.
La nuestra es una tarea desalentadora.