wie die Unternehmung konkret durch die Politik gesteuert werden soll.
6 Vor der Gründung des Unternehmens alle massgeblichen Faktoren wie finanzielle Tragfähigkeit, Entwicklungsfähigkeit, Unternehmenszusammenschlüsse, Verkauf und Liquidation mit einbeziehen.
7 Erarbeitung und Verabschiedung der Leistungsvereinbarung mit klaren und nachvollziehbaren Leistungen, welche durch das öffentliche Unternehmen zu erbringen sind.
8 Gründung des Unternehmens: In der gewählten Rechtsform sind die für die Gründung des Unternehmens notwendigen Grundlagen (z.B. Gesetz, Statuten, Organisationsreglement) zu erarbeiten und zu verabschieden.
9 Unternehmensstrategie: Basierend auf den Eignerzielen und der Leistungsvereinbarung, ist eine Unternehmensstrategie zu entwickeln, welche der Stärken-/Schwächen-/Chancen- und Gefahrenanalyse (SWOT) Rechnung trägt und in langfristige, mittel- und kurzfristige Aspekte bzw. Massnahmen gegliedert ist.
10 Kommunikation: Periodische, transparente und umfassende Information über den jeweils erreichten Projektstand (Sonderegger 2010).
4.4.2 Praxisbeispiel: Industrielle Werke Basel
Die Industriellen Werke Basel (IWB) wurden zur Eignung der Verselbständigung in einem intensiven Prozess analysiert. In mehreren Phasen wurden auch die politischen Rahmenbedingungen sorgfältig geklärt und letztlich die Rechtsform der selbständigen öffentlich-rechtlichen Anstalt gewählt. Die Arbeiten wurden in folgender Reihenfolge abgewickelt:
1 Eignerstrategie
2 Erarbeitung der Unternehmensstrategie
3 Wahl der Rechtsform
4 Gründung des Unternehmens
5 Erarbeitung und Verabschiedung der Leistungsvereinbarung
Vor der Unternehmensgründung wurde auf der Grundlage der Eignerstrategie die Unternehmensstrategie erarbeitet. Mit diesen beiden Dokumenten, welche bezüglich Unternehmensstrategie eher die grobe konzeptionelle Ausrichtung definierten, wurde die Rechtsformdiskussion geführt und die Rechtsform festgelegt. Die Unternehmensgründung erfolgte auf Basis der gesetzlichen Grundlagen.
Aus Sicht der Autoren war es richtig, dass zuerst die Eignerstrategie erarbeitet wurde. Die in komprimierter Form ins Gesetz übernommenen Teile der Eignerstrategie erschweren aber ihre zeitgerechte und einfache Anpassung. Denn es ist zweifellos schwieriger, Vorgaben der Eigner im Gesetz zu ändern, statt diese Änderungen in einer Eignerstrategie vorzunehmen. In Kapitel 6 (Eignerrolle der öffentlichen Hand, 105 ff.) wird im Detail auf den Sachverhalt eingetreten.
4.5 Folgeerscheinungen einer Auslagerung
4.5.1 Einführung
Eine Auslagerung eines Unternehmens aus dem öffentlichen Kontext heraus in eine selbständigere Organisations- und Rechtsform löst wegen des Veränderungsprozesses bei den Mitarbeitenden regelmässig Ängste und Befürchtungen aus. Es handelt sich dabei um die in der Literatur und in der Praxis bekannten Phänomene, welche im Rahmen des Change Managements zu erkennen, zu handhaben und zu bewältigen sind. In der Literatur sind vielfältige und auch wertvolle Hinweise für die erfolgreiche Bewältigung dieser Phasen zu finden. An dieser Stelle wird auf die nicht zu unterschätzende Bedeutung dieser Effekte hingewiesen. Diesegelten, obwohl sich auf den ersten Blick nicht viel zu ändern scheint. In den folgenden Abschnitten wird auf zwei Prozesse eingetreten, welche in der operativen Umsetzung regelmässig unterschätzt werden. Es handelt sich dabei einerseits um den Umgang mit Mitarbeitenden und andererseits um die Etablierung einer kontinuierlichen und auf die Empfänger ausgerichteten Informations- und Kommunikationspolitik.
4.5.2 Umgang mit den Mitarbeitenden
Eine Ausgliederung ist aus Sicht der Mitarbeitenden erfahrungsgemäss ein einschneidendes Ereignis. Dabei wird eine Einheit aus der engeren Führung der öffentlichen Hand entlassen und stärker in den Markt überführt. In der Regel wird dies zusammen mit einer (temporären) Besitzstandsgarantie getan: Für den Mitarbeitenden ändert sich für eine kürzere oder längere Zeit nichts in Bezug auf Entlöhnung, Vorsorge, Ferien usw. Dennoch empfinden viele Mitarbeitende diese Entwicklung als bedrohlich. Wenn es jedoch gelingt, die Chancen unter Einbezug der persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten objektiv darzustellen, stärkt dies die Identifikation der Mitarbeitenden mit der neuen Unternehmung. Es findet oft auch eine stärkere Identifikation mit eigenen Aufgaben statt. Parallel zur Entwicklung einer stärkeren Ausrichtung auf das neue Unternehmen findet eine Abnahme der Beziehung zum Gemeinwesen statt. Diese Prozesse sind sorgfältig zu beobachten, Erkenntnisse zu evaluieren und nötige Schritte in Angriff zu nehmen.
4.5.3 Zur Kommunikation im Prozess
Zur Thematik der Kommunikation gegenüber den Mitarbeitenden und allen weiteren Stakeholdern besteht eine reichhaltige Literatur mit konkreten Hinweisen und Empfehlungen. An dieser Stelle soll daran erinnert werden, dass Veränderungsprozesse nur dann erfolgreich bewältigt werden können, wenn auf allen Ebenen die richtigen Instrumente der Kommunikation und Information definiert und auch umgesetzt werden.
4.5.4 Fazit
Die Ausführungen zeigen, dass es im Prinzip wenige Fragen sind, welche für die Beurteilung der Auslagerung eine Rolle spielen. Auch hoheitliche Aufgaben, welche als Ministerialaufgaben dargestellt wurden, sind in der Praxis schon ausgelagert worden. Zur Untermauerung dienen folgende Beispiele: Die Übertragung von Teilen der Polizeigewalt an private Anbieter (Security mit Aufgaben einer Gemeindepolizei) in mehreren Gemeinden der Schweiz oder die Auslagerung der Leitung einer kantonalen Steuerverwaltung an ein spezialisiertes Unternehmen, weil es nicht möglich war, rechtzeitig einen Nachfolger zu finden. Diese Beispiele zeigen, dass trotz eines anderen Resultates des Schnelltests eine Auslagerung vorgenommen wurde.
Auch wenn die aufgezeigten Fragen immer in einem politischen Umfeld geklärt und Antworten gesucht werden müssen, ist Wert darauf zu legen, dass die politische Wertung, also, ob für das Vorhaben letztlich eine Mehrheit bei den Stimmbürgern zu finden ist, erst am Schluss vorgenommen wird. Praxisbeispiele, in denen das «Primat der Politik» den ganzen Prozess der Prüfung beherrschte, lassen vermuten, dass in jenen Fällen eher politisches Kalkül und weniger Faktenorientierung im Vordergrund standen. Kritisch zu verfolgen ist, ob jene Lösungen langfristigen Bestand haben werden und ob sie effektiv und effizient sind.
Dieser Abschnitt zeigt, dass die Auslagerung von Aufgaben anhand von einigen wenigen Kriterien in einem Schnelltest auf eine grundsätzliche Eignung untersucht werden kann.
4.6 Empfehlungen zu Auslagerungen
| Beschäftigen Sie sich mit Zielen und Gründen für eine Auslagerung, bevor Sie den Schnelltest beginnen. | |
| Lassen sich die Ziele und Gründe nicht eindeutig identifizieren, ist eine Auslagerung nicht erfolgsversprechend. | |
| Falls der Schnelltest deutlich zeigt, dass eine Auslagerung nicht sinnvoll ist, verwenden Sie nicht zu viel Ihres persönlichen Kredits auf eine Auslagerungsdiskussion. | |
| Gehen Sie die Punkte des Schnelltests vertieft mit den politischen Entscheidungsträgern durch, damit sie die Möglichkeit bekommen, sich intensiv mit den einzelnen Aspekten zu befassen. | |
| Führen Sie den Schnelltest rein mit Blick auf die Aufgabe durch, ohne Berücksichtigung bestehender Organisationen. | |
| Machen Sie sich (und Ihre Reputation) nicht vom Ausgang des Auslagerungsentscheides durch die Politik abhängig. |
4.7 Checkliste
| 1 Handelt es sich um eine Ministerialaufgabe oder Rechtsprechung? | |
| 2 Liegt ein starker individueller Eingriffscharakter vor? | |
| 3 Besteht eine rechtliche Grundlage oder lässt sich eine solche schaffen? | |
| 4 Ist eine eigene Rechtsperson nötig oder von Vorteil? | |
|
|