меня спросили, какие изменения я считаю самыми значимыми в бизнес-среде за последние десять лет.
Я задумался. И сформулировал три.
Первое: в разы выросшие объем и скорость распространения информации. В итоге перед многими компаниями, которые не придавали значения системной работе с данными для принятия управленческих решений и отлаживания процессов, встала проблема, где искать и откуда оперативно получать информацию и как проверить ее достоверность.
Второе: как никогда острая заинтересованность в системном анализе поступившей информации с целью своевременного принятия качественного управленческого решения. Это вызвало внезапное повышение спроса бизнеса на маркетинговых аналитиков, а также на компетенции в стратегическом маркетинге в целом.
Третье: возросшая осознанная потребность бизнеса в периодической диагностике и анализе своей бизнес-модели с точки зрения ее гибкости и мобильности как обязательного условия выживания в стремительно меняющемся мире. Причем нужны рекомендации не только по устранению проблем, но и по участию в их решении. На эту роль все чаще стали приглашать профессиональных консультантов по управлению изменениями.
Отмечу, что в известных крупных компаниях привлечение бизнес-консультантов стало обычной практикой. Российский малый и средний бизнес только осваивает этот ресурс развития.
Я решил написать эту книгу как ответ на десятки вопросов моих коллег и партнеров из данного сегмента и рассказать о том, чем занимаюсь уже давно, а именно:
● на реальных примерах из личной практики показать, как партнерство российского бизнеса и консультанта по управлению позволило в непростой для компании момент пересмотреть подходы к управлению бизнесом и успешно адаптироваться под рыночные изменения;
● объяснить, кто такие современные консультанты по управлению и в чем их ценность для компаний, остро почувствовавших необходимость своевременного эффективного встраивания в быстро меняющийся мир, особенно для тех, кто на рынке уже давно;
● изложить, как выбирать консультанта и каким образом выстраивать продуктивные отношения между бизнесом и консалтингом по управлению, чтобы не попасть в ловушку инфоцыган[1], активно продающих свои услуги в информационном пространстве.
На страницах книги в режиме диалога представителей некой российской компании – собственника и руководителей среднего звена – с консультантом по управлению описан реальный проект по развитию бизнеса от начала до конца и даны ответы на десятки актуальных вопросов, показаны очевидные выгоды такой синергии. Подняты знакомые многим бизнесменам проблемы, описаны модели поведения и взаимодействия сотрудников компании, их меняющееся по ходу проекта отношение к консультанту.
Следуя за героями повествования, читатель пройдет все этапы проекта и совершит семь подвигов современного российского топ-менеджера – от осознания необходимости перемен в бизнесе и непростого решения нанять консультанта по управлению до совместной поддержки запущенных в компании изменений. Вместе с героями книги читатель получит честные ответы на непростые вопросы.
Автор стремился писать в легком самоироничном стиле, ведя рассказ от первого лица. Это книга-исповедь профессионального консультанта, который сам побывал в шкуре топ-менеджера. Вы узнаете, насколько шире видятся и глубже воспринимаются им теперь до боли знакомые по прошлой жизни проблемы. Особая ценность книги заключается в том, что она описывает современные реалии российского бизнеса. Возможно, она разрушит некоторые стереотипы об управленческом консалтинге, подсказав и показав еще один мощный ресурс развития вашей компании.
Приглашаю вас прожить эту увлекательную историю.
Часть 1. Ветры перемен дуют все сильнее
глава 1
История, подслушанная у вас в компании
Усталость как неизменный результат коммуникаций, или «К пуговицам претензий нет!»
Чуда не случилось. Годовой план реализации компания снова не выполнила.
«Не, ну как это называется!» – в отчаянии думал Генеральный директор, нервно откинувшись на спинку кресла. В ушах стоял звон от шумной перепалки на только что закончившемся, уже последнем в уходящем году план-факте. Он прокручивал в голове всю не внушающую оптимизма беседу, начиная со своего негодующего вступления:
– Ты ж клялся, что под конец года реализация будет тип-топ! Как так – минус 15 % по итогам года?! Это я еще не сводил чистую прибыль…
– Я-то при чем? – оправдывался Руководитель отдела продаж, понимая, что отмолчаться не получится. – У моих продавцов почта завалена входящими по неотгруженным заказам. И уже который раз в году нет товара на складе. Ну НЕ-ТУ! Сколько можно поднимать эту тему?! На каждом совещании одно и то же – ничего не меняется. А крайний, конечно, всегда я.