любые поломки. Сильная сторона ТОС в том, что это хорошая, логичная система мышления. И ровно в этом же ее слабость! К сожалению, люди – существа алогичные. Сидни Финкельштейн, профессор менеджмента старейшей в мире бизнес-школы – Tuck School of Business (США) – и автор известной книги «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы» [2], приводит тому массу примеров. Люди нелогичны, и менеджеры – тоже люди. Они принимают решения вопреки логике и здравому смыслу, даже когда знают, что их контролируют и что это тест на выявление того, как выстроена логика принятия решений. Например, если сформулировать исход проекта в терминах 50-процентной вероятности выигрыша, бóльшая часть испытуемых голосует за. А если сформулировать результат этого же проекта в терминах 50-процентной вероятности проигрыша, бóльшая часть голосует против. Поэтому менеджмент – не наука и не искусство. Менеджмент – это ремесло, то есть сплав науки, искусства и мудрости понять, когда нужна наука, а когда – искусство.
Подход, ориентированный на решение
И проблемно-ориентированный подход, описанный в учебниках курсу MBA, и ТОС – подходы, ориентированные на проблему. Я называю это посмертным анализом. Выявить причины проблемы и устранить их для того, чтобы проблема исчезла, – хорошая идея. Давайте попробуем применить ее на практике. К примеру, у кого-то трещит с похмелья голова после вчерашних посиделок на кухне с друзьями. Что устранить? Голову? И как это поможет?
Разумеется, если вы вдруг обнаружили, что оказались в яме, надо немедленно прекратить копать. Устранение причин зачастую помогает не усугублять проблему, но изменяет ситуацию не всегда. Когда я работал с заводом «Ниссан», их инженеры рассказали мне, что у них есть два этапа работы с проблемой. Первый – сдерживание проблемы. Как сделать, чтобы она не влияла на конечный результат. По сути, это борьба с последствиями, но позволяющая выиграть время. И параллельно запускается поиск и устранение корневой причины. Вообще-то, Каору Исикава придумал свой подход для улучшения качества периодически повторяющихся процессов, например выпуска автомобилей на заводах «Тойота». И улучшение наступает на следующей итерации. Однако все ли процессы повторяются, и доживем ли мы до следующего цикла? Кроме того, поиски причин возникновения проблемы в условиях бизнеса часто бывают крайне деструктивными, поскольку подразумевают указующий перст и идею, что у каждой причины есть фамилия, имя и отчество. Возможно, что и так, но все же – мы хотим найти решение проблемы или изобличить и покарать виновного? «Кто виноват и что делать?» – это хороший вопрос, но слишком часто акцентируется именно первая часть. И это не так безобидно, как может показаться.
В замечательной книге Дэвида Рока «Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок» [3] приведена модель SCARF, описывающая межличностные первичные удовольствия или угрозы, важные для мозга: потребность